ANÁLISE TÉCNICA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

X. Gerenciamento de Projeto A palavra gerenciamento (ou gestão) tem significado, na língua portuguesa, como ato de gerir, dirigir, administrar regular ou mesmo governar algo, mas na linguagem empresarial, a interpretação a entende como a habilidade ou capacidade de organizar e gerenciar pessoas ou coisas e com isso, obter resultados propostos ou planejados (HOUAISS; VILLAR, 2003: FERREIRA, 2000: BAGULEY, 1999). Existem várias formas de se entender o gerenciamento, mas na atualidade, o que mais tem evoluído, se destacado e utilizado no ambiente corporativo é a técnica de Gerenciamento de Projeto (também denominado como Gestão de Projeto), e para entender expressão é preciso trazer também o significado de projeto que pode ser entendido como o planejamento de um problema que deve ser solucionado, sendo que problema se entende como o obstáculo impeditivo de seguir de em algum caminho que tem em seu final um objetivo a ser atingido (LEWIS, 1995).

De acordo com Vargas (2000), um projeto tem a configuração de um empreendimento que não se repete, com sequência lógica e de eventos definidos e deve necessariamente ser conduzido por pessoas e ter para o seu desenvolvimento, parâmetros já definidos que envolvam prazo, orçamento, recursos e nível de qualidade. E, entende-se por projeto uma ação que tenha parâmetros definidos em relação a objetivos, prazo de execução e orçamento, como está exemplificado na figura a seguir. Para um perfeito embasamento histórico, faz-se necessário traçar um paralelo desde o início do século XX até o início dos anos 2000, quando existem registros de estudos científicos pioneiros de administração, Taylor (1916) entendeu que era necessário a formação de novos conceitos de gerenciamento quando aplicou raciocínio de maneira a ser possível analisar, melhorar, dividir e focar em cada setor individualmente, no Quadro 1 pode se ver a descrição das influências que foram fundamentais para a Gestão de Projetos.

Quadro 1: Eventos e técnicas que influenciaram a Gestão de Projetos Data Evento Década de 1950 • Criação do método Critical Path Method (CPM) • Marinha americana passa a utilizar o CPM • Criação do método Program Evaluation and Review Technique (PERT) Década de 1960 • Department of Defense (DoD) americano adota o critério Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC) Ano de 1969 • Project Management Institute (PMI®) é fundado Década de 1970 • Criação e consolidação do Material Requirement Planning (MRP) Década de 1980 • Criação do MRP II; • Primeira certificação do Project Management Professional (PMP) • Criação do Total Quality Management (TQM); Década de 1990 • O Project Management Body of Knowledge (PMBoK®) é criado pelo PMI® • Austrália e outras potências mundiais adotam o método C/SCSC • Enterprise Resource Planning (ERP) destaca-se nos EUA • Introdução dos conceitos de Engenharia Simultânea Ano de 1991 • Validação do Total Quality Management (TQM) Ano de 1992 • Criação do Cost/Schedule Performance Management Standard (C/SPMS) - Canadá Ano de 1993 • Formação do International Performance Measurement CouncilI (PMC) • Department of Commerce (DoC) americano passa a utilizar Earned Value Management (EVM), do C/SCSC • Introdução dos conceitos de Re-Engenharia Ano de 1994 • FBI americano passa a utilizar o EVM; Ano de 1995 • Department of Transportation Performance Measurement Council nos EUA passa a medir o desempenho de projetos Ano de 1996 • Office of Management and Budget (OMB) americano edita o requisito A-11 que passa a exigir EVM em todos os contratos do governo • EVM é incluído no PMBoK® • DoD americano implanta o EVM Implementation Guide • O Gerenciamento de Riscos é incluído no planejamento e controle de projetos Ano de 1997 • NASA institui política de gerenciamento de performance com base no EVM • Implantado o conceito de Cadeia Crítica (Critical Chain) Ano de 1998 • EVM é normalizado pelo American National Standards Institute (ANSI) Ano de 1999 • Performance Measurement Association (PMA) se torna-se o primeiro curso de nível superior do PMI para divulgar o EVM; • DoD americano adota as normas ANSI para EVM Ano 2000 • PMBoK® é atualizado com detalhamentos de EVM • Crescimento de equipes itinerantes e multinacionais Ano 2002 • APM (Association for Project Management - Inglaterra) edita normas para EVM • Ministério da Defesa britânico inicia a utilização do EVM Fonte: Adaptado de Oliveira (2003) A análise de valor agregado, teve uma evolução marcante neste período, quando deixou de ser parte do critério Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC) do governo americano para buscar independência pelo Earned Value Management (EVM) (OLIVEIRA, 2002).

X. PMI e Scrum abordagens diferentes A seccional, denominada chapter, da PMI em São Paulo, fundada em 1998, informa que possui mais de três mil associados locais e em nível mundial atua em quase todos os países (PMI-SP, 2020). O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI), é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. Fundamental destacar que projetos sempre imprimirão maior ou menor nível de riscos em razão de serem desenvolvidos de forma única e o conjunto de suas fases é denominado como Ciclo de Vida do Projeto, conectados por procedimentos, do início ao fim, com resultados mensuráveis em cada etapa finalizada (OLIVEIRA, 2006:. PMBOK, 2008: ZENZEN; BAPTISTA, 2010). X. Gerenciamento de risco (GR) Na questão de desenvolvimento de projetos, a gestão de risco imprime várias interpretações como: a utilização de um modelo espiral em que a análise deve ser realizada para cada etapa individualmente; risco pode ser o problema que ainda não ocorreu (por consequência, problema seria o risco que se tornou realidade); e risco como abstração, ou seja, antes de acontecer é possível apenas imaginá-lo e assim também seus impactos no projeto (BOEHM, 1991: DEMARCO, 2003: PRIKLADNICKI; EVARISTO; AUDY; YAMAGUTI, 2008).

Como projetos são implantados para o desenvolvimento de um único produto final, o ambiente gerado traz algumas incertezas, em que riscos podem se transformar, tanto em ameaças, quanto em oportunidades e neste caso, é preciso que se tenha habilidade suficiente para estar apto a diferenciar tais características (SCHWALBE, 2007: KNOB, 2007: PMBOK, 2008). p. Janeiro 1991. COHEN, D. J. GRAHAM, R. The coming of the new organization. Harvard Business Review, jul-ago. DUNCAN, W. R. A Guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide). New York: Amacom Books, 1991. KRUCHTEN, P. Introdução ao RUP – Rational Unified Process. Editora Ciência Moderna, 2003. LEWIS, J. OLIVEIRA, Rodrigo César Franceschini de. Gerenciamento de projetos e a aplicação da análise de valor agregado em grandes projetos. Dissertação. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

São Paulo. Disponível em: <https://pmisp. org. br> Acesso em: 20 set 2020. PRIKLADNICKI, R. EVARISTO, R. SCHWALBE, K. Information Technology Project Management , Fifth Edition. Thomson, Course Technology, 2007. SENE Patrícia Fontoura de. Gerenciamento ágil de projetos. W. The principles of scientific management. New York: Harper & Row, 1916. VARGAS, R. V.