A INOVAÇÃO NA GESTÃO DA COMUNICAÇÃO COMO FATOR ESSENCIAL PARA O SUCESSO DO PROJETO

O trabalho mostra um comparativo com o que está na literatura sobre erros de comunicação e um breve passo a passo das fases da empresa e os erros cometidos feito por meio de entrevista com o sócio e citações de alguns autores e o PMBoK como referência. Lustra a importância da implementação de novos conceitos a serem adquiridos para melhor gerir o negócio. Foi percebido que, hoje mesmo com a quantidade de erros encontrados na parte de comunicação, em alguns projetos o mesmo não tem tanta valorização como as áreas de custo, tempo e escopo que ainda são consideradas como fundamentais. Com a mudança no conceito da empresa e a implementação de algumas ferramentas para minimizar os erros de comunicação foi possível adquirir ótimos resultados num curto espaço de tempo.

Palavras-chave: Comunicação. Conflitos não são mais vistos como prejuízo para a organização, pois se resolvidos de forma correta, podem gerar benefícios para a empresa. A gestão de projetos também não é mais vista apenas como um sistema de interesse do plano interno das organizações e sim, passou a ser tratada como uma arma competitiva, que representa níveis crescentes de qualidade e ainda agrega valor aos interesses dos clientes. Qualquer projeto possui um conjunto de entidades ou pessoas com interesses em seus resultados ou que serão influenciados por estes, que se conhecem como partes interessadas ou, como representa o termo em inglês stakeholders (KRETAN et al, 2009). Dependendo dos interesses, os stakeholders podem assumir uma posição estratégica e engajada com relação ao projeto ou observando-se por outro lado, podem ser contrários à sua realização e em casos extremos até buscar a sua interrupção, contribuindo para seu fracasso.

Tendo em vista o tema apresentado, o objetivo geral deste trabalho será o de analisar como a empresa de pequeno porte vem gerenciando os seus stakeholders na gestão de seus projetos, processos e sua comunicação interna com colaboradores, com o intuito de atingir o objetivo geral e a sua complementação de acordo com as etapas consecutivas, contempladas pelas ferramentas citadas na fase de desenvolvimento. Fase conclusiva, apresentação de resultados e conclusão final. A EMPRESA DIAGTEST 3. DIAGTEST SERVIÇO E COMERCIO DE PRODUTOS LTDA A empresa Diagtest Serviço e Comercio de Produtos Ltda. nasceu em janeiro de 2001, com dois sócios e com o objetivo de oferecer um serviço de manutenção preventiva e corretiva em equipamentos na área hospitalar e laboratorial de qualidade e com preço justo.

Ambos os sócios tinham uma vasta experiência na área técnica, porém sem experiência na área comercial e administrativa. Apesar de a empresa estar acostumada com o mercado de diagnostico, acabou sentindo muita dificuldade em agregar esse novo produto e na abordagem aos seus clientes. Nesse momento é que surgem os problemas de comunicação internos da empresa e com os clientes. A empresa que recentemente havia mudado sua estrutura conforme figura 02, passa a redistribuir as tarefas de uma maneira diferente da adotada anteriormente. Figura 02: Novo organograma. Fonte: Diagtest Serviço e Comercio de Produtos Ltda. Dessa maneira, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administradas horizontalmente, e não mais verticalmente, como ocorria na gerência tradicional que vemos em várias empresas em qualquer seguimento de mercado.

Segundo PMBoK (2008), os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal. Neste sentido, as principais características dos projetos são que eles são (1) temporários, possuindo um início e um fim definidos, (2) planejados, executado e controlado, (3) entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, (4) desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva, (5) realizados por pessoas e (6) com recursos limitados. Uma das coisas importantes que devemos lembrar quando se fala em comunicação é o feedback, que será discutido no tópico abaixo. Ainda conforme PMI (2004), o início dos trabalhos por projetos são normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais considerações estratégicas, a saber: • Uma demanda de mercado; • Uma necessidade organizacional; • Uma solicitação de um cliente; • Um avanço tecnológico; • Um requisito legal.

As pesquisas mais importantes sobre inovação na União Europeia e Brasil monitoram a inovação sobre três aspectos: • Inovação de produtos: É aquele cujas características fundamentais diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa (TIGRE, 2006, p. • Inovação de processos: Refere-se a forma de inovação tecnologicamente novas ou substancialmente aprimoradas, obtidas pela introdução de novas tecnologias que alterem significativamente o nível de qualidade ou custo de produção e entrega (TIGRE, 2006, p. • Inovação organizacional: Refere-se a mudanças que ocorrem na estrutura gerencial da empresa, na forma de articulação entre suas diferentes áreas, na especialização dos trabalhadores, no relacionamento com fornecedores e clientes e nas múltiplas técnicas de organização dos processos de negócios (TIGRE, 2006, p.

Para Carvalho e Rabechini (2006), “os gerenciamentos de projetos incluem planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Quadro 01: Principais Stakeholders e suas descrições. Fonte: PMI (2004, p. O gerenciamento do projeto também inclui pessoas. O gerente de projetos é de extrema importância para o gerenciamento do pessoal/equipe. Autores como Graminga (2007), Verman (1996), Camarine e Souza (2006) versam sobre a dificuldade em alcançar uma gestão de pessoas eficiente e eficaz em meio a inúmeras incertezas, multiculturalismo, e como dito antes mercado extremamente competitivo. Na maioria das vezes. Omitir Informações Alguns dados ou informações que são julgados irrelevantes num primeiro momento, podem salvar o andamento de um projeto! Em algumas etapas do projeto.

Na maioria das vezes. Metodologia Ultrapassada no Gerenciamento de Projetos Utilizar ferramentas e métodos ultrapassados é dar um tiro no próprio pé. Isso aumenta demais os ruídos de comunicação. Na maioria das vezes. Quadro 02: Exemplos de erros de comunicação. Fonte: Blog agilsocial – 5 exemplos de falhas de comunicação que causam o fracasso de um projeto Erros frequentes que ocorriam na empresa Diagtest durante os passos do projeto eram os seguintes abaixo: • Falta de material para demonstração • Local não adequado para instalação de equipamento • Equipamento não adequado para demonstração • Falha na comunicação com cliente em relação a data • Falha no agendamento com empresa de transporte • Falha no agendamento de instalação do equipamento • Falha no agendamento de treinamento • Falha no agendamento de retirada Após negociação com cliente normalmente feita pelo sócio da empresa, fica agendada uma demonstração.

A informação é passada pelo telefone para o colaborador do call center, em seguida o colaborador do call center passa a informação via telefone para os outros dois colaboradores suporte técnico e cientifico e anota na agenda a data informada. Uma semana antes da demonstração colaborador do call center começa a cobrar sobre a demonstração com as pessoas envolvidas na empresa. e. Ao final de todas as demonstrações estipular um tempo para ligar para o cliente aproximadamente dois dias, afim de coletar as informações de como foi a demonstração, a expectativa do cliente sobre o equipamento, se tem alguma dúvida ou reclamação a ser feita (feedback). Essas informações serão passadas para a pessoa que irá negocias a possível venda, aluguel ou comodato do equipamento, e todos os questionamentos do cliente em relação a críticas ou elogios serão arquivamos para futuras pesquisas para as próximas demonstrações.

INOVAÇÕES NAS ETAPAS E FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO Uma das partes fundamentais nesse trabalho é a mudança da visão de cada colaborador da empresa, fazendo com que ele entenda que esse é um projeto onde todos devem estar envolvidos para que o mesmo não tenha erros ou que venham a ser minimizado. Com o intuito de melhorar gerenciamento dos processos desse e outros projetos futuros, descobriu-se por meio da entrevista semi estruturada com o sócio que a empresa desenvolveu um processo de comunicação com nove etapas, cada um com seu instrumento como se observa a seguir (os instrumentos estão na seção Apêndice 1 – Etapas e Instrumentos de comunicação): Quadro 03: Etapas e instrumentos de comunicação Fonte: Elaborado pelo autor Antes de tudo, a empresa criou uma ficha de cadastro (A) para cada projeto, que é o start up do projeto onde o gerente de projeto ou o responsável pelo mesmo terá as primeiras informações sobre o cliente e o projeto.

Os instrumentos seguem uma ordem cronológica para acontecerem e se complementam ao longo do projeto. Logo, passa-se ao treinamento (G) encerramos o ciclo de intervenções da empresa no cliente, restando agora somente a equipe técnica e cientifica a monitorar possíveis erros ou duvidas que venham a surgir durante o período de demonstração conforme descrito no termo de abertura do projeto. Ao final do processo de retorno para a empresa onde se dá início na desinstalação do equipamento (H), transporte para empresa e testes afim de deixar o equipamento operacional para futuras demonstração, podendo utilizar-se da. Nesse passo podemos fazer uso novamente da ferramenta do agendamento da transportadora (E). A última etapa, a de verificação após demonstração (I), ajudará a minimizar erros nas próximas demonstrações com o equipamento previamente avaliado no processo, nele constará todos os problemas encontrados após retornar da última demonstração.

Acredita-se que essa melhora se deu devido a visualização de seus antigos e futuros clientes no processo de demonstração, pois sabemos que a prestação de serviço hoje é um diferencial no mercado, não havendo espaço para empresas que não demostram organização em seus processos. Gráfico 01: Ilustração dos resultados atingidos antes da implementação. Fonte: Elaborado pelo autor. Gráfico 02 : Ilustração dos resultados atingidos após a implementação. Fonte: Elaborado pelo autor. It highlights the importance of implementing new concepts to acquires better manage to business. It was noticed that, today besides the number of comunication erros in some projects, this area does not have as much appreciation as the cost, time and scope areas that are still considered as fundamental.

With the change in the concept of the company and the implementation of some tools to minimize communication errors, it was possible to reach great results in a short time. Keywords: Comunication. Process. br/web/arquivos/Perfil_Gerente_de_Projetos_pmipe. pdf>. Acesso em: 2 jan 2018. CARVALHO, M M, RABECHINI R. Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. KRETAN , A. Porto Alegre: Bookman, 2001. NORO, Greice. A maturidade em gerenciamento de projetos logísticos: o caso América Latina Logística. Dissertação de mestrado. Universidade Federal de Santa Maria, Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. ª Ed. EUA : Project Management Institute, 2008 ______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK.

ª Ed. Gerência de Projetos: Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia. ed. São Paulo: Makron Books. MARTINS, Felipe. exemplos de falhas de comunicação que causam o fracasso de um projeto.