Gestão de compras e fornecedores

Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital p/ que não permaneça inativo. Espera-se, então, que o dinheiro investido em estoques seja o lubrificante necessário p/ a produção e o bom atendimento das vendas. O objetivo, portanto é, otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as necessidades de capital p/ o estoque. A FUNÇÃO COMPRAS • • Conceito = qualquer atividade industrial requer materiais e suprimentos c/ os quais possa trabalhar. Antes que uma simples engrenagem possa começar a girar no processo de manufatura, os materiais devem estar disponíveis e deve haver certeza que o suprimento será contínuo para satisfazer as necessidades e os programas de produção. ) pedido de compra : após a avaliação das diversas cotações obtidas junto aos fornecedores, o Dpto de Compras decide, baseado em: preço, quantidades e prazo de entrega; qual fornecedor atende as necessidades da empresa e emite um pedido de compra - que é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo espelhar fielmente todas as condições em que foi feita a negociação.

) acompanhamento de compras : deve ser mantido um registro de todas as fases do processo de compra, indicando as variações de preço e quantidades solicitadas e as eventuais mudanças nas condições de pagamento. • A compras na qualidade correta Controle de Qualidade e Inspeção: A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de fabricação. O nível de qualidade a ser alcançado e/ou mantido depende da empresa realizar previamente uma análise de dois fatores básicos: - aspecto interno (materiais; instalações; MP; pessoal e custos para ter um certo nível de qualidade). aspecto externo (desejos dos consumidores; condições políticas; condições do mercado).

A qualidade correta não significa a melhor qualidade disponível. Pôr mais desejável que possa ser, elas terão de atender a determinadas exigências. Qualidade correta significa melhor qualidade para determinado uso. Objetivo real  -qualidade adequada Qualidade de compras  -preço menor possível adequada  Uso • Condições de Compra Dentro da operação de compras, existem alguns aspectos que devem ser considerados na avaliação das ofertas disponíveis. Entre elas destacam-se:  Prazos: a determinação dos prazos de suprimento é de responsabilidade do PCP que colhe informações junto aos departamentos de vendas (previsão de vendas), de engenharia (alterações de engenharia) e financeiro (fluxo de caixa); no entanto, o departamento de compras deve empenhar-se no sentido de atender a estes prazos e comunicar ao setor de PCP uma eventual impossibilidade de atendimento a fim de que sejam providenciadas medidas corretivas em tempo hábil.

Fundamentais para essa transformação radical foram a grande aceleração do processo de suprimentos – não se pode mais negociar cada lote por razões óbvias de velocidade do processo – e a grande exigência de redução de custos e o aumento da qualidade, determinados pelo aumento do poder de barganha de clientes. Nesse contexto, a Internet teve participação fundamental; ainda que mecanismos de comunicação sejam bastante antigos – o EDI já é um senhor de alguma idade, mas a quem algumas indústrias (como a automobilística) ainda recorrem -, as novas tecnologias abertas permitem que clientes e fornecedores (atuais ou potenciais) interajam com um nível de profundidade e flexibilidade até pouco tempo impensável (empresas publicam seus projetos/requisitos na web, pedindo que fornecedores os aperfeiçoem e/ou apresentem propostas de fornecimento).

Adicionalmente, fabricantes de equipamentos compartilham pedidos com fornecedores, reduzindo a quase zero o nível de estoques na empresa. Sob o ponto de vista do manuseio e da entrega, é comum, hoje, a participação de fornecedores diretamente na linha de montagem, especialmente na indústria automobilística. Requisitos de qualidade e custo são trabalhados por equipes multidisciplinares comuns, de clientes e fornecedores. Aqueles que não souberem se alinhar com esse novo paradigma estão sujeitos a grande diminuição na capacidade de atenderem a seus clientes e, portanto, de manterem-se competitivos a longo prazo. Evidentemente, a mudança do perfil da área de suprimentos acarreta uma mudança de mesma natureza na área de vendas do fornecedor. Mas isto já é outra história. DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES • Fornecedor: É toda empresa disposta a suprir as necessidades de outra empresa em termos de matéria-prima, serviços e mão-de-obra.

• Classificação de Fornecedores: fornecedor monopolista; fornecedor habitual e fornecedor especial. custos de oportunidade: o sistema tradicional de custos, diferentemente do sistema baseado em atividade - que considera o que adiciona valor real ao produto - conduz decisões de fornecimento baseada em “feeling” pôr possuir uma estrutura distorcida de custos. A apreensão das empresas quanto à decisão de fazer ou comprar reside na incapacidade de distinguir entre “core components” e “commodities”, ou seja, diferenciar os componentes que são de competência básica da empresa daqueles que são comuns no mercado e não apresentam vantagem comparativa. O antídoto para este problema é o estabelecimento de um novo processo organizacional voltado para o pensamento estratégico. A implementação desta abordagem deve ser conduzida pôr um comitê envolvendo executivos de alto escalão, projetistas de produto, especialistas em marketing, gerentes de compra e engenheiros.

O estabelecimento desta estratégia competitiva é um ponto fundamental para a introdução do processo de terceirização no âmbito da organização. A terceirização, mais do que a subcontratação que caracteriza-se por simples repasse a outras empresas de atividades que não prescindem de desenvolvimento dentro da organização, trata-se de uma técnica moderna de administração baseada em um processo de gestão que conduz a mudanças estruturais da empresa, a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e controles, envolvendo toda a organização, com o objetivo de atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços da empresa para a sua atividade fim. O sucesso do emprego da terceirização está ligado à visão estratégica dos gerentes da organização, de modo que a terceirização se consolide como metodologia e prática.

O primeiro passo no caminho da adoção da terceirização como prática gerencial passa pela introdução do “downsizing”, que consiste na redução dos níveis hierárquicos, agilizando a tomada de decisões. Como segundo ponto, surge a necessidade de reavaliar o papel da organização, transferindo para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias, passando a empresa a concentrar-se em sua atividade principal. Faz-se necessário, então, diferenciar atividades principais de secundárias, dentro de uma determinada organização. Igualmente, o terceirizador deve estar seguro da competência do terceirizado em resolver o seu problema em qualquer circunstância. A terceirização pode ser promovida de três modos distintos: * com ex-funcionários: oportuniza, com a saída incentivada, a criação de novas empresas, reduzindo o impacto social; dissemina a cultura e filosofia da organização na cadeia produtiva; minimiza o impacto interno das demissões.

com o aproveitamento dos ex-funcionários junto ao fornecedor: ocorre quando não existe a possibilidade de criação de novas empresas pelos funcionários dispensados e existe o interesse em preservar o mercado de trabalho destes, favorecendo também a manutenção de relações amistosas com os sindicatos. com fornecedor: a escolha do parceiro deve passar por uma avaliação visando identificar capacitação e engajamento, já que não se conhece previamente as suas potencialidades. O processo de terceirização, dentro da estratégia relatada, impacta positivamente em diversos aspectos: - desenvolvimento econômico, com o aumento do nível de emprego pela criação de novas empresas; - especialização pelas exigências do próprio processo; - aumento de competitividade e conseqüente estímulo à concorrência; - incremento das atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal; - redução dos desperdícios via otimização dos recursos; - valorização dos recursos humanos; - agilização do processo decisório, pelo aperfeiçoamento das relações interdepartamentais.

Entrega = entrega pontual (prazo) e no local de consumo (local); 4. Custo = menor custo global.  Quais os fatores de uma boa negociação? : 1. Conhecer o produto em negociação; 2. Conhecer o mercado; 3. é ousado e criativo. Leitura: NEGOCIAÇÃO=SEM MEDO DO INIMIGO Você está prestes a negociar um novo contrato com um importante fornecedor, alguém que utiliza uma abordagem arrasadora e é conhecido por fazer homens feitos derramarem lágrimas de desespero, mas você também não é fácil e começa a discussão disposto a sair no braço, porque sua decisão de vencer é tão firme quanto a de seu oponente – e acaba fechando um negócio melhor do que esperava. Parece em cenário realista? Segundo uma recente série de seis estudos, é apenas uma racionalização do desejo.

Os pesquisadores descobriram que negociadores que acreditavam estar enfrentando um oponente duro entraram no processo com expectativas reduzidas e acabaram chegando a um resultado pior do que esperavam. Em uma negociação simulada de 30 minutos em torno de uma gratificação, por exemplo, os funcionários que previam uma batalha dura com o chefe conseguiram US$13,13 mil, enquanto os que consideravam o chefe menos competitivo obtiveram US$15,54 mil. Com esse conhecimento, você pode tomar cinco medidas especiais para diminuir o efeito da abordagem inflexível de seu oponente: 1 – Conheça seu oponente: Para começar, não aceite a reputação de durão do adversário como verdade absoluta. “A tendência geral”, diz Diekmann, “é as pessoas superestimarem o grau de competitividade de seus oponentes. ” Procure engajar seu adversário em uma negociação preliminar sobre um elemento relativamente menor do processo, como, por exemplo, o local das discussões.

Assim, você poderá ter uma noção mais clara do grau de flexibilidade e cordialidade dele. Você poderá se surpreender com o número de tigres de papel que se escondem por trás de um rosnado assustador. – Diminua o tempo de conversas individuais: Se você sabe que seu oponente é um osso duro de roer, procure diminuir o tempo das discussões. “Você precisa anular o poder que ele tem de intimidar as pessoas”, diz G. Richard Shell, professor da cadeira Thomas Gerrity da Wharton School, da university of Pennsylvania, na Filadélfia, e autor do livro Bargaining for Advantage. Procure conduzir a maior parte do processo por outros meios de comunicação – como e-mail ou telefone. E não tenha receio de trazer reforços. “As negociações difíceis têm uma dinâmica própria e é preciso planejar formas de quebrá-la”, afirma Kolb.

Decida antecipadamente como vai conseguir ganhar tempo se as coisas não estiverem correndo bem. Isso significa ter sugestão viáveis à mão. Alguns exemplos: “Preciso voltar ao escritório para pegar esses números”, “Tenho de confirmar primeiro com meu chefe” ou “Acho que devíamos fazer uma pausa”. Outra maneira de impedir que seu adversário o aborreça com questões de tempo, principalmente se seus prazos forem mais apertados que os dele, é estabelecer um período mais prolongado para as negociações, mas sem revelar que está sob pressão – por exemplo: “Acho que vamos precisar de mais ou menos uma semana. Em outras palavra, qual é sua melhor alternativa. O segredo é lembrar que você não é o único que precisa do negócio. Faça uma pesquisa para tentar descobrir o que aconteceria à outra parte se você desistisse do negócio.

Mark Gordon relata o caso de um executivo de uma empresa de entretenimento que estava em via de negociar um novo contrato com seu principal fornecedor e descobriu que ele ia pedir um aumento significativo. O executivo solicitou a uma de suas equipes de engenheiros que conversasse com os concorrentes sobre a possibilidade de a empresa passar a trabalhar com eles.