DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS PARA SUSTENTABILIDADE

Tipo de documento:TCC

Área de estudo:Gestão de segurança

Documento 1

Utilizou-se a técnica de análise documental para construir uma exposição sobre os modelos de “gestão de pessoas” e de “educação corporativa” utilizados por estas empresas. Os resultados obtidos apontam duas principais conclusões: 1) as empresas têm se utilizado de programas de remuneração variável como forma de ampliar a motivação dos empregados, todavia, estes programas nem sempre estão associados às suas políticas de sustentabilidade e; 2) as empresas estão investindo na preparação dos seus empregados para o diálogo social como forma de efetivação das políticas de sustentabilidade. Palavras-chave: Sustentabilidade. Desenvolvimento Sustentável. Gestão de Pessoas. Utilizou-se dos relatórios de sustentabilidade publicados pela empresas para identificar duas questões básicas: 1) as principais ações no campo da gestão de pessoas e; 2) as práticas de educação corporativa voltadas para sustentabilidade.

REFERENCIAL TEÓRICO O discurso do desenvolvimento sustentável: em busca de suas origens Os modelos de negócio no início desse novo milênio permanecem baseados no paradigma capitalista de produção, onde se é permitido extrair do meio ambiente os insumos necessários para a produção e, após o processo, retorná-los para a natureza na forma de resíduos e poluentes. Isso tem gerado desequilíbrios sociais e conduzido a humanidade para um cenário de desastre. Talvez por isso, sustentabilidade seja um conceito que se encontra no centro dos debates sobre o crescimento econômico, inclusão social e meio ambiente. Especialistas apontam que discussão não se situa mais entre desenvolvimento e proteção do meio ambiente, mas sim, sobre que tipo de desenvolvimento que se deseja implementar (LOWI, 2005; LAYRARGUES, 1997; ARAÚJO e MENDONÇA, 2009)2.

Calia (2007) 6 destaca nos Estados Unidos o movimento do Capitalismo Natural como tentativa de integrar a vida econômica e social aos fluxos dos ciclos biológicos. Segundo o autor, este movimento recomenda quatro estratégias para o desenvolvimento sustentável: 1) aumentar a produtividade dos recursos naturais utilizados; 2) redesenhar os processos produtivos de acordo com modelos biológicos em que as saídas dos processos produtivos sejam biodegradáveis e interajam com o ecossistema natural ou sejam reutilizadas como matéria-prima de processos produtivos; 3) substituir modelos de negócio que vendem bens por modelos de negócios que vendem serviços; e 4) reinvestir recursos financeiros no capital natural para que os recursos naturais não se tornem gargalos ao desenvolvimento futuro. Sisinno e Moreira (2005)7 discutem a implantação de programas de ecoeficiência como outra forma de lidar com a sustentabilidade.

Nesses programas o processo de produção é permanentemente monitorado de forma a se identificar possíveis desperdícios no uso de água, da energia e de outros materiais que geram, como conseqüência, o aumento nos gastos e a geração de resíduos e efluentes. Destacam ainda a metodologia de Produção Mais Limpa (P+L) como um dos instrumentos capazes de aumentar a competitividade, a inovação e a responsabilidade ambiental no setor produtivo brasileiro. Ainda que o fenômeno da sustentabilidade possa ser considerado recente e desigual quando comparado sua implantação nos diferentes setores econômicos, é incontestável a expansão da introdução de modelos de gestão ambiental e de responsabilidade social nas empresas brasileiras como forma de consolidação de suas políticas de desenvolvimento sustentável.

Gestão de pessoas em empresas sustentáveis Organizações humanas são compostas de pessoas com diferentes crenças, valores e culturas; que estabelecem relações sociais e estruturas de poder; que geram externalidades para seu entorno ao mesmo tempo que são impactadas pelo ambiente no qual se inserem. Estas e outras questões revelam a complexidade dos problemas da atualidade enfrentados pelas organizações: eles são cada vez mais abrangentes e difusos. Dupas (2008) 13 , analisando os impactos da “economia do conhecimento”, destaca a relação contraditória desse modelo capitalista em que, de um lado, o trabalho passa a ser um componente de importância crescente e, de outro, ganha ainda mais importância quanto mais barato puder ser seu o custo. Antunes e Martins (2002) 14 , ao analisarem os mitos e verdades acerca do capital intelectual observam que as empresas deveriam estar mais preocupadas com as condições de trabalho oferecidas aos seus recursos humanos uma vez que estes se constituem seu bem mais precioso, já que cerca de três quartos do valor agregado a um produto derivam do conhecimento 5 nele embutido.

Para ajudar a compreender melhor as diferenças entre o indivíduo e o profissional, Wagner e Hollenbeck (1999)17 estruturaram três níveis de análise de comportamento: 1) microorganizacional, que tem contribuições acentuadas da psicologia e na qual se focalizam os aspectos psicossociais do indivíduo e as dimensões de sua atuação no contexto organizacional; 2) meso-organizacional, voltado para questões relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreensão teórica centra-se na antropologia, sociologia e psicologia social; e 3) o macro-organizacional, influenciado pela antropologia, ciência política e sociologia, em que a ênfase se centra no entendimento da organização como um todo. Esta forma de analisar o comportamento organizacional em diferentes perspectivas e dimensões ajuda a pensar as mudanças sob diferentes óticas: 1) do processo individual da aprendizagem, em que os indivíduos aprendem novos conhecimentos e percepções que impactam na modificação de seu comportamento e suas ações; 2) do compartilhamento de crenças e valores por parte das principais lideranças e tomadores de decisão e da forma como estes aprendem, compartilham e se comprometem com os objetivos; 3) e do todo organizacional, por meio do qual o aprendizado é construído com base em conhecimentos e experiências obtidos pela empresa e formalizadas em mecanismos institucionais como políticas, estratégias e modelos explícitos utilizados para reter conhecimento.

PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Como forma de estabelecer um método para a análise comparativa das ações de desenvolvimento de pessoas declaradas nos relatórios de sustentabilidade das empresas pesquisadas, definiu-se três etapas conforme apresenta Quadro 1: Quadro 1: Método científico utilizado O QUE POR QUE Adquirir maior conhecimento sobre o tema Fase • Selecionar aspectos que exploratória deverão ser investigados • • Análise documental Selecionar aspectos que deverão ser investigados para compor a análise comparativa COMO Levantando material secundário Buscando artigos para as palavras-chave ‘Sustentabilidade’, ‘Desenvolvimento Sustentável’ e ‘Gestão de Pessoas’ em bases científicas • Organizando a leitura em dimensões e categorias • • • • Identificar padrões, regularidades, oposições e Análise dos contradições dos discursos dados • Elaborar conclusões e recomendações Elaborando registro das observações do pesquisador • Analisando e interpretando as informações com as técnicas de Análise Documental • Verificando se o produto final atende aos quesitos de consistência científica e acadêmica Processo de análise dos resultados Na revisão da literatura foram utilizadas as bases científicas Scielo e Scopus para identificar periódicos adequados à fundamentação teórica da pesquisa.

Desse conjunto papers utilizados, 62% possuem menos de cinco anos de publicação em relação à data desta pesquisa. Em termos qualitativos, 81% dos artigos consultados foram publicados em periódicos com classificação A e B no sistema QUALIS de avaliação da Coordenação de Aperfeiçoamento de 7 Pessoal de Nível Superior – CAPES (disponível em http://qualis. Quadro 2: Caracterização das empresas analisadas EMPRESA A Tipo de Sociedade Capital aberto EMPRESA B Capital aberto Caracterização Segmento Nº empregado Lucro líquido de atuação próprio (em 2009) Farmacêutico, Higiene e 6. R$ 684 MI Limpeza Mineração 62. R$ 9,3 BI 8 EMPRESA C Capital aberto Óleo, Gás e Energia 76. R$ 28,9 BI FONTE: Relatório de Sustentabilidade de 2009 das empresas citadas Delimitação temporal e geográfica da pesquisa O levantamento dos dados da pesquisa foi realizado no período de 29/7/2010 a 10/9/2010, concentrando-se em empresas brasileiras.

Para a análise documental utilizaram-se os relatórios de sustentabilidade dos anos de 2009 e de 2008 disponibilizados no site das empresas, na área de relacionamento com investidores. • Possui um Conselho Fiscal com três pessoas indicadas pelo Governo, uma pessoa indicada pelos acionistas de ações ordinárias e outra pelos acionistas de ações preferenciais, pelo presidente da empresa e por seis diretores. • Possui três comitês de apoio ao Conselho de Administração, um comitê de Auditoria, um comitê de Negócios e treze comitês de Gestão. Evidencia-se nos relatórios de sustentabilidade que as empresas têm procurado equacionar os objetivos da obtenção de lucros e da remuneração de seus acionistas com práticas de responsabilidade socioambiental. As políticas de sustentabilidade das empresas pesquisadas (Quadro 4) expressam o compromisso com o presente e o futuro, baseando-se numa interação ética e transparente junto às diferentes partes interessadas − clientes, empregados, acionistas, investidores, fornecedores, comunidades e governo.

Ao incorporar a política de sustentabilidade, uma empresa reafirma o compromisso com uma estratégia de desenvolvimento sustentável e assume um desafio que vai além de suas operações, posicionando-se como um agente transformador diante dos novos padrões de negócios e alavancagem do desenvolvimento social, ambiental e econômico de forma equilibrada e de longo prazo. R. Valor para stakeholders (partes interessadas) - Proporcionar o maior retorno possível aos acionistas, manter relações e condições justas de trabalho para empregados e contratados, buscar parcerias de longo prazo com fornecedores que tragam ganhos para ambas as partes, garantir maior confiabilidade de suprimento e de valor de uso para nossos clientes, além 10 de contribuir com o desenvolvimento sustentável das comunidades, regiões e países onde operamos, mantendo um relacionamento e diálogo permanente e aberto com nossos stakeholders.

Antecipação e prevenção de falhas - Atuar preventivamente, visando evitar falhas de processo, poluição ambiental, acidentes de trabalho, riscos ocupacionais à saúde, e minimizar impactos sociais e ambientais negativos. Aplicar em todos os projetos de investimento e operações da empresa uma análise prévia de gestão de riscos, impactos e oportunidades nos aspectos ambiental, social e econômico. Investir e utilizar tecnologias que permitam – a custo compatível – maximizar a eco-eficiência, a segurança e a sustentabilidade dos processos produtivos, produtos comercializados e modais de transporte. As políticas de recursos humanos têm significativa importância para a construção da sustentabilidade nas organizações empresariais, pois a qualidade dos resultados alcançados está intimamente ligada à forma como as pessoas são geridas.

Entre as diversas estratégias de recursos humanos percebe-se que cada vez mais empresas têm implementado programas de remuneração variável como forma de ampliar a motivação dos empregados. Todavia, nem sempre os gestores conhecem as influências que os programas de remuneração variável representam na motivação dos empregados e, consequentemente, em seu desempenho. No 11 Quadro 5 são destacados os itens relacionadas a sistemas de recompensas, planos de carreira, desenvolvimento de pessoas e comprometimento dos empregados, os quais o pesquisador acredita serem os mais influenciadores nos resultados do processo de gestão de pessoas nas empresas. Para o caso específico desse trabalho, chama-se a atenção aos modelos apresentados pela EMPRESA B e pela EMPRESA A, que incluem indicadores financeiros, sociais e ambientais em seus processos de remuneração variável, o que demonstra o alinhamento com suas políticas de sustentabilidade.

Destacam-se as estratégias de Planejamento estratégico de RH da EMPRESA B que procura capacitar os empregados para as operações atuais e futuras, assim como para o encerramento de operações, ao preparar sua recolocação e transferência, demonstrando seu compromisso com a sustentabilidade das relações com seu público interno. Quadro 6: Gestão de Pessoas – Planejamento Estratégico de Recursos Humanos EMPRESA A • • • EMPRESA B • • EMPRESA C • • • Definiu como principal objetivo a formação de seus profissionais internamente de forma a mantê-los alinhados com a essência e a cultura organizacional da empresa. Estabeleceu planos de desenvolvimento validados para todos os cargos de sucessão crítica no curto, médio e longo prazo. Aponta que o principal desafio será, cada vez mais, ocupar os cargos com líderes formados dentro da própria empresa, com alta adesão aos seus princípios Para preservar crenças e valores implementou a formação de líderes para ocupar cargos de gerência, diretoria e vice-presidência.

Pretende, ao longo de cinco anos, obter 120% de sucessores já definidos e com planos de desenvolvimento validados para todos os cargos de sucessão crítica. Destaca-se o monitoramento da EMPRESA C em relação ao índice de ambiência 13 organizacional como um fator positivo e facilitador para viabilizar uma efetiva adesão das pessoas à estratégia da companhia. Os indicadores ‘Satisfação do Empregado’, ‘Nível de comprometimento do empregado’ e ‘Nível de Comprometimento em Responsabilidade Social’ constituem-se em importantes instrumentos para gestores orientarem relações sustentáveis de longo prazo com os empregados. Quadro 7: Gestão de Pessoas – Sustentabilidade nas Relações com Empregados EMPRESA A • • • • EMPRESA B • • • EMPRESA C • • Monitora indicadores de gestão de pessoas além do Clima organizacional, como Preenchimento de vagas com pessoal interno; Membros da alta gerência de operações internacionais recrutados na comunidade local; Postos de liderança ocupados por colaboradores da área operacional; Identificação de futuras Lideranças Possui uma Ouvidoria aos consultores e consultoras em parceria com a área de atendimento que capta questões críticas (temas relacionados a desvio ético, questões comportamentais ou questões técnicas não solucionadas no prazo acordado).

Está implementando uma metodologia de avaliação de desempenho em que os gestores avaliam seus propósitos de vida dentro e fora da organização e, com essa autoanálise, desenham de maneira colaborativa seus respectivos projetos para o futuro dentro da empresa. Passou a oferecer em 2009 o período de seis meses de licençamaternidade e ações de relacionamento com as gestantes com a oferta de cursos para colaboradoras, terceirizadas ou esposas de colaboradores, além de exames laboratoriais sem custo e visitas de psicólogas após o parto e no período de adaptação dos filhos ao berçário. Este é um papel fundamental que deve ser assumido pelos gestores das estruturas de Educação Corporativa nas organizações empresarias. Todavia, em grande parte do discurso formal das organizações identifica-se a concepção do trabalhador como mais um insumo, um homem operacional ou reativo, o que, de certa forma, inviabiliza a construção de uma Educação Corporativa de ordem superior, transformadora, compromissada em alcançar resultados de longo prazo.

O Quadro 8 apresenta as ações de educação corporativa relacionada ao tema Educação para a Sustentabilidade expressa nos relatórios. Destacam-se as ações das empresas na busca da preparação de seus empregados para o Diálogo Social como forma de efetivação de suas políticas de sustentabilidade, traduzida pelo desenvolvimento de competências para a sustentabilidade. Quadro 8: Educação Corporativa – Educação para a Sustentabilidade EMPRESA A • • • • • EMPRESA B • Está realizando o Programa de Desenvolvimento da Liderança, que pretende, ao longo de cinco anos, obter 120% de sucessores já definidos e com planos de desenvolvimento validados para todos os cargos de sucessão crítica. Desenvolve programas corporativos de Gestão do Conhecimento que abrangem os temas Estratégia do conhecimento, Redes e comunidades, Aprendizagem organizacional e Gestão do conhecimento.

O programa inclui encontros técnicos, rodízios de técnicos e rodízio gerencial. Programa Desafios voltado para a “preservação e transmissão” de conhecimentos técnicos, culturais e de negócio. Programa Comunidades de Prática para promover a troca de experiências e conhecimentos técnicos. O tema Direitos Humanos é transversalmente abordado em cursos e programas oferecidos pela Universidade Corporativa. programas em Categorias da Análise 16 desenvolvimento extensível a terceiros. de pessoas. Entre as ações de destaque Responsabilidade Social e está o Programa Atitude Ambiental. Foram Ambiental que promove o calculadas, em 2009, diálogo sobre 24. horas de sustentabilidade, que treinamento em envolve o público interno Responsabilidade Social e e externo e o Programa Ambiental. indivíduo, visando ao setor público e ONGs responsáveis.

autodesenvolvimento e à ampliação da consciência. CONSIDERAÇÕES FINAIS A opção pela sustentabilidade é muito mais do que fazer projetos sociais em comunidades ou publicar relatórios. Sustentabilidade deve ser encarada nas organizações como um novo modelo de gestão, comumente internalizado nas práticas empresariais. Não deve ser analisado como uma vantagem competitiva ou uma estratégia de marketing, mas sim, um senso comum enraizado nos valores e crenças para toda a organização. p. jul. dez. LOWI, M. Ecologia e socialismo. n. p. mar. abr. BRUNDTLAND, Gro Harlem (Org. C. op. cit. DELUIZ, N. NOVICKI, V. São Carlos, 2007. SISINNO C. L. S. MOREIRA J. Revista Crítica de Ciências Sociais, Portugal, 73,p. dez. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO/CD26000: Diretrizes sobre responsabilidade social.

Tradução livre da ISO/TMB WG SR N 157− Versão 02 – 11/02/2009. BRASIL. Leis, Decretos. Lei 6. de 31 de agosto de 1981. Dispõe sobre a Política Nacional do Meio Ambiente. atual. e ampl. São Paulo : Saraiva, 2000. p. Saraiva de Legislação). Revista Contabilidade & Finanças, São Paulo, USP, n. p. maio/ago. DELUIZ, N. NOVICKI, V. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. COLLINS, J. C.

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