VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA DE EXPANSÃO DO BUTEKO DO CHAGUINHA UNIDADE I

Tipo de documento:TCC

Área de estudo:Engenharias

Documento 1

GOIÂNIA 2009 DEDICATÓRIA Dedicamos a nossas famílias, pelos incentivos, compreensão e apoio nessa nova etapa que enfrentamos. À equipe de professores que contribuíram e acreditaram neste trabalho, principalmente, à nossa orientadora. AGRADECIMENTOS Agradecemos este projeto ao Buketo do Chaguinha – Unidade I, na pessoa de Francisco Chagas de Almeida, que colaborou e apoiou esse projeto sem nenhuma restrição, dando todos os subsídios necessários. “É muito melhor arriscar coisas grandiosas, alcançar triunfos e glórias, mesmo expondo-se à derrota, do que formar fila com os pobres de espírito que nem gozam muito nem sofrem muito, porque vivem nessa penumbra cinzenta que não conhece vitória nem derrota”. Theodore Roosevelt RESUMO O presente trabalho tem por objetivo verificar os aspectos econômicos e financeiros do Buteko do Chaguinha – Unidade I, localizada na cidade de Goiânia, para avaliar a viabilidade de expansão do negócio.

QUADRO 01 – ANÁLISE SWOT DA EMPRESA. GRÁFICO 01 – CLIENTES QUE MORAM PRÓXIMOS AO ESTABELECIMENTO. GRÁFICO 02 – TIPO DE SERVIÇO ESPERADO. GRÁFICO 03 – GASTOS MÉDIOS COM ALMOÇO. GRÁFICO 04 – FREQÜÊNCIA QUE ALMOÇAM FORA DE SUAS RESIDÊNCIAS. PLANILHA 06 - PROJEÇÃO DE VENDAS (PESSIMISTA). PLANILHA 07 - PROJEÇÃO DE VENDAS (OTIMISTA). PLANILHA 08 - GASTOS COM MÃO DE OBRA. PLANILHA 09 - PLANO DE UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS. PLANILHA 10 - FINANCIAMENTO DOS INVESTIMENTOS A REALIZAR. Mix de Marketing. Os Quatro Ps. Os Quatro Cs. Os Quatro As. Qualidade Total. Análise SWOT. Caracterização da Amostra. CAPÍTULO III – ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTAS DE MELHORIAS. Propostas de Melhoria 5W2H. Plano Financeiro. REFERÊNCIAS. APÊNDICES. ANEXOS. INTRODUÇÃO Este trabalho foi realizado com a finalidade de apresentar propostas de melhoria e a viabilidade econômica e financeira do Buteko do Chaguinha – Unidade I, no ano de 2010, na cidade de Goiânia, para isso, buscou-se o embasamento em teorias sobre o tema.

A alimentação é uma necessidade básica, um direito humano e, simultaneamente, uma atividade cultural, permeada por crenças, distinções e cerimônias. No Capítulo I, está a fundamentação teórica, baseada nos princípios de estudiosos sobre o tema. No Capítulo II, faz-se a descrição da metodologia da pesquisa de campo, para a coleta dos dados. No Capítulo III, são apresentados os resultados, as análises dos mesmos e a proposta de ampliação do empreendimento. E, nas considerações finais, são feitas as últimas análises sobre o tema. Quanto aos modelos de amostragem abordados por Dencker (apud GIL, 2000), o mais aplicável para este trabalho é a amostragem não probabilística por julgamento, onde as pessoas pesquisadas são selecionadas segundo critérios de conveniência do pesquisador.

É certo que toda empresa tem que ter um departamento de marketing, mas o marketing não pode ficar só no departamento, pois tem que abranger a empresa como um todo. Pois o marketing tem que ser praticado por todos integrantes da empresa, se não pode abalar seu crescimento perdendo mercado. A empresa tem que trabalhar bem o marketing que é fundamental, pois do mesmo jeito que leva a empresa ao sucesso, a leva também à ruína. Se não for trabalhado da forma correta, pode ocasionar um transtorno imenso ao cliente, desde um mau atendimento até a entrega de um produto que foi solicitado e não entregue em boas condições, e isso não é satisfatório para o cliente. KOTLER, 2002) Muitos acreditam que é obrigação da equipe de marketing tratar bem os clientes, mas não sabem que a empresa tem que girar em torno do cliente.

Suas dedicações sempre resultam em constantes melhorias e não em inovações radical. Dentro da amplitude máxima de um mercado, uma das decisões a serem conquistadas é saber se o mercado vai ser cuidado de maneira homogênea. Tem-se um marketing de massa onde se fornece um produto ou serviço padrão para todo o mercado. Alguns críticos dizem que o marketing de massa está se desintegrando em segmentos de clientes menores e mais numerosos, cada um com preferências e necessidades mais específicas. KOTLER, 2002, p. KOTLER, 2002, p. Dentro do ambiente de marketing é necessário que as informações devam fazer parte da empresa, tal processo deve ser contínuo. Segundo Kotler (2002, p. os personagens-chave são classificados sob três amplos Cs, ou seja, consumidores, colaboradores e concorrentes.

Consumidores: São pessoas e organizações que compram produtos para uso direto ou para incorporá-los a outro produto; Colaboradores: São todos aqueles, no ambiente de trabalho, que ajudam a empresa a desempenhar suas operações e a alcançar os objetivos junto aos consumidores; Concorrentes: As empresas precisam de informações precisas sobre seus concorrentes. Segundo Kotler (2000, p. “não basta dominar as técnicas para atrair novos clientes; a empresa deve retê-los”. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de cliente, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. É necessário que as organizações fiquem mais atentas ao índice de abandono de clientes e, para isso, deve contar com quatro passos: primeiro, a empresa deve definir e calcular seu índice de retenção; segundo, a empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser bem gerenciadas; terceiro, uma empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder clientes; e, quarto, a empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono.

Para Kotler (2000, p. Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de novas oportunidades de marketing, pois “uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento” (KOTLER, 2000, p. A empresa que criar maior valor para o cliente e que sustentar esse valor por um longo tempo, maior chance ela tem de permanecer no mercado. Na visão de Kotler (2002), uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis se a empresa não conseguir programá-los com cuidado. À medida que programa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo, pois não basta à empresa implantar estratégias, é preciso ter percepção das mudanças dentro e fora da empresa para que possa atingir seus objetivos.

Análise do mercado No Brasil, as concorrentes que entram em conflitos podem defender pontos de vistas opostos. No relacionamento entre varejo e a indústria na política de marketing e distribuição, levam vantagem as empresas que têm mais importância pelo seu alto market-share em categoria determinadas de produtos. É preciso também levar em conta as campanhas promocionais financiadas pelos próprios fabricantes. Regra geral, quanto maior for o grau de concentração do setor e a importância relativa de certas cadeias de lojas, maior também será o poder de barganha de varejo, nas negociações com a indústria e os fornecedores em geral (GRACIOSO, 2005). Os consumidores darão uma chance e se não souber aproveitá-las, eles voltaram às costas e esquecerão.

Em termos práticos, os problemas da interpretação das necessidades do consumidor são: Primeiro, respeito ao ambiente competitivo que hoje caracteriza a maioria dos mercados e os obriga a satisfazer um anseio ou necessidade já conhecida, sendo melhor que os concorrentes em termos de custo ou de qualidade. É necessário que os responsáveis pelas linhas de produtos conheçam as vendas, os produtos e, também, o lucro que cada um destes tem para a empresa. Além disso, eles têm que entender o perfil do mercado de cada um dos produtos. Esse conhecimento por parte dos gerentes é importante para que a empresa decida qual produto manter, aumentar ou desprezar. Todas as organizações que visam lucro – e muitas das que não visam - determinam preços para seus produtos ou serviços.

O preço pode ser expresso por diferentes termos, dependendo da situação. Mix de Marketing As empresas devem estabelecer as ferramentas do mix de marketing para posicionar o produto. As ferramentas são os quatros Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção. Após a realização do planejamento estratégico e tático, deve-se criar o produto, definindo preço, distribuição e promoção, isto é, implementação, e o controle é a fase final do processo de marketing. Um programa eficaz de marketing reúne todos os elementos do mix de marketing em um programa coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa através da oferta de valor aos consumidores. Os Quatros Ps Com os quatros Ps, os profissionais da área podem decidir questões sobre produtos e suas características para o sucesso de venda do produto.

CUSTO: o custo não pode estar acima das possibilidades e expectativas do comprador. CONVENIÊNCIA: para reter um cliente é preciso proporcionar diversas conveniências com o objetivo de tornar esse cliente fiel, uma vez que cliente satisfeito é ao mesmo teoricamente, um cliente fiel. COMUNICAÇÃO: a comunicação é o momento da sedução que visa empolgar o cliente a comprar o serviço ou viagem ofertada. COBRA, 2001, p. Para reter um cliente é preciso proporcionar diversas conveniências com o objetivo de tornar esse cliente fiel. Qualidade Total As empresas ao serem criadas com objetivo de facilitar a vida das pessoas, foram influenciadas por muitos pensadores e empreendedores no gerenciamento de suas organizações. Os modelos de gerenciamento denominam-se TQC (Total Quality Control) ou GQT (Gerência pela Qualidade Total). O GQT muito utilizado pela área industrial, recentemente tem sido bem aceito também nas áreas de prestação de serviço (CASTELLI, 2001).

O TQC ou GQT, considerado um modelo gerencial para as empresas, através da gestão dos processos, busca satisfazer todas as necessidades dos clientes, empregados, acionistas, fornecedores e vizinhos (CASTELLI, 2001). Segundo Castelli (2001, p. Toda vez que isso não ocorrer deve-se atuar nas causas para repor o processo em ordem; melhoria da qualidade: Toda vez que for preciso adequar-se às novas exigências dos clientes para atingir novas metas e garantir a sobrevivência da empresa, deve-se alterar os padrões estabelecidos quando do planejamento da qualidade. CASTELLI, 2001, p. A meta de toda empresa é satisfazer as necessidades das pessoas com as quais tem compromisso, através da oferta de bens e serviços com a qualidade que elas desejam. Para tanto, é necessário que todos os processos que integram o sistema sejam controlados, isto é, gerenciados.

Medição e Indicadores Segundo Castelli (2001, p. Mas, a Sociedade Anônima não é a que sobressai na obtenção de receitas e lucros. GITMAN, 2002, p. Uma empresa individual recebe todos os lucros e prejuízos, ele é seu sócio-gerente. Seu tempo de vida está limitado com a do proprietário, há redução dos custos fiscais, dificuldades em obter fundos, ele não tem com quem partilhar riscos e experiências. Atualmente, a firma individual foi substituída pela figura do empresário, assim todos empreendedores registrados como Firma Individual passaram a ser Empresário. Os proprietários poderão ter de cobrir dividas de outros sócios com menos capacidade financeira; - Quando morre um sócio, a sociedade se dissolve; - Dificuldades para liquidar ou transferir a sociedade; - Dificuldades para alcançar operações de grande escala.

Os impostos são geralmente mais altos, uma vez que os lucros são tributados na empresa e os dividendos pagos aos proprietários, - Exige maiores gastos organizacionais do que outras formas de empresa; - Se sujeita à maior controle governamental; - Os empregados freqüentemente não possuem interesse pessoal na empresa; - Ausência de sigilo, pois os acionistas devem receber as demonstrações financeiras. FONTE: (GITMAN, 2002, p. Alavancagem A alavancagem financeira acontece positivamente, quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos positivos sobre o patrimônio líquido. A alavancagem operacional é determinada pela relação entre as receitas de vendas da empresa e seu lucro antes dos juros e imposto de renda, ou LAJIR (LAJIR é a denominação de lucros operacionais). Portanto, o Grau de Alavancagem Combinada está relacionado com o risco total da empresa e com a capacidade da empresa de cobrir seus custos fixos, tanto operacionais como financeiros.

Planejamento Financeiro De acordo com Gitman (2002), o planejamento financeiro estabelece o modo pelos quais os objetivos financeiros podem ser alcançados. Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões numa empresa demoram bastante para ser implantadas. O planejamento financeiro é uma parte importante do trabalho do administrador. Para Gitman (2002), a taxa interna de retorno (TIR) pode ser definida como taxa de desconto que nivela o valor presente das entradas de caixa do investimento inicial referente ao projeto. É a taxa de desconto que faz com que o valor presente líquido (VPL) de uma oportunidade de investimento igualar a zero. Os Cinco Cs do Credito Segundo Hoji (2001), os analistas de créditos, freqüentemente, utilizam-se dos cinco Cs para orientar suas análises sobre as dimensões-chaves da capacidade creditícia de um cliente.

Cada uma dessas cinco dimensões – caráter, capacidade, colateral, capital e condições – será descrita a seguir: Caráter: O histórico do solicitante quando ao cumprimento de suas obrigações financeiras, contratuais e morais. Os dados históricos de pagamentos e quaisquer causas judiciais pendentes ou concluídas contra o cliente seriam utilizados na avaliação do seu caráter. O analista de crédito geralmente dá maior importância aos dois primeiros C’s – caráter e capacidade – uma vez que eles representam os requisitos fundamentais para a concessão de crédito a um solicitante. A consideração para os demais C’s – capital, colateral e condições – é importante para a definição do acordo de crédito e tomada de decisão final, a qual depende da experiência e do julgamento do analista.

Segundo Hoji (2001), a sustentabilidade econômica e financeira é elemento essencial para o sucesso da organização. O desenvolvimento sustentável de uma pequena e média empresa requer a definição de uma política realista, focada nas condições do mercado, em que as taxas de juros e os preços dos serviços cubram no mínimo custos operacionais e financeiros, inflação, riscos dos negócios, depreciação, e outros. Hoji (2001) afirma que os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. A administração financeira, para Hoji (2001), tem três objetivos básicos: manter a empresa em permanente situação de liquidez, como condição básica ao desenvolvimento de suas atividades; obter novos recursos para planos de expansão, com base em estudos de viabilidade econômico-financeira e aos menores custos; e, assegurar o necessário equilíbrio entre os objetivos de lucro e os de liquidez financeira.

Suas funções são: análise e planejamento financeiro, boa utilização dos recursos financeiros, conceder créditos aos clientes e administrar os recebimentos dos créditos concedidos, tomadas de decisões de investimentos, tomadas de decisões de financiamentos, controlar saldo de caixa e controlar as contas a receber e a pagar. Riscos Para Gitman (2002), todo negócio passa por várias fases de crescimento, dependendo das características do empreendedor e dos conhecimentos administrativas disponíveis. O risco, segundo Gitman (2002), é a possibilidade de incerteza devidamente relacionada aos acontecimentos futuros que podem ocasionar dificuldades financeiras em uma empresa, levando-a ao não cumprimento de suas obrigações. Os investimentos em ativos financeiros são incertos porque não se conhecem com exatidão os retornos e fluxos de caixa futuros.

Risco de Mercado depende do comportamento do preço do ativo diante das condições de mercado. Para entender e medir possíveis perdas devido às flutuações do mercado é importante identificar e quantificar o mais corretamente possível as volatilidades e correlações dos fatores que impactam a dinâmica do preço do ativo. Risco operacional está relacionado a possíveis perdas como resultado de sistemas ou controles inadequados, falhas de gerenciamento e erros humanos. Risco de crédito está relacionado a possíveis perdas quando um dos contratantes não honra seus compromissos. As perdas aqui estão relacionadas aos recursos que não mais serão recebidos. Os princípios gerais são aqueles comungados por todos os setores da empresa e não somente ao Gerente de Riscos.

Os princípios específicos de planejamento são os seguintes: Planejamento participativo: o papel do responsável pelo planejamento é o de facilitar o processo de sua elaboração pelas próprias áreas envolvidas nesse processo; Planejamento coordenando: deve ser levado em consideração que a maioria dos aspectos envolvidos no planejamento é interdependente; Planejamento integrado: geralmente, os objetivos são fornecidos pelos escalões superiores e os meios para atingir-los são fornecidos pelos escalões médios e inferiores da organização; Planejamento permanente: os planos devem ser revisados permanentemente. OLIVEIRA, 1995, p. Os princípios gerais e específicos do planejamento, bem como a filosofia da concepção de seus níveis estratégicos e táticos devem ser buscados e adequados ao estabelecido pelo Planejamento Estratégico Organizacional, que traduz todos os passos que se deseja efetuar, para que uma empresa caminhe de forma a atingir um futuro construído cientificamente.

CAPÍTULO II METODOLOGIA O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia da pesquisa de campo. De acordo com Dencker (apud GIL, 2000), as pesquisas podem ser classificadas quanto aos seus objetivos e quanto aos procedimentos técnicos. Quanto aos objetivos podem ser exploratórias, trata-se do aprimoramento de idéias ou descoberta de intuições. As formas mais comuns são: pesquisa bibliográfica e estudo de caso; descritivas, onde procura descrever fenômenos ou estabelecer relações entre variáveis. A forma mais comum é o levantamento, em geral realizado através de questionário e explicativas, onde se busca identificar os fatores que causam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, caracterizados pela utilização dos métodos experimental e observacional. Neste projeto, realizou-se pesquisa em fontes de papel, como a bibliográfica (que foi baseada em livros); e documental (realizada em arquivos particulares da empresa, para coleta de informações); trabalhou-se também com pesquisa do tipo dados fornecidos por pessoas, como o estudo de caso (onde foram realizadas tanto pesquisas quantitativas - para se conhecer quais elementos no segmento de bares e restaurantes são mais importantes na hora do lazer, quanto entrevistas informais – para a obtenção de dados da concorrência).

Com o passar do tempo, os três filhos de Francisco Chagas de Almeida começaram a ajudar nos serviços do estabelecimento. Sempre trabalhando em família, a empresa construiu nome pela qualidade de seus produtos e serviços e tornou-se conceituada no mercado de alimentação. A empresa possui o seguinte número de funcionários: 01 Operador de caixa; 01 Chefe de Cozinha; 03 Auxiliares de Cozinha; 01 Chefe de Copa; 01 Auxiliar de Copa; 01 Churrasqueiro; 01 Assistente de Churrasco; 06 Garçons e 01 monitora Infantil. FIGURA 01 – ORGANOGRAMA FONTE: INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELA EMPRESA 2. Análise SWOT da Empresa De acordo com Machado (2008), o termo SWOT deriva de quatro palavras em inglês: opportunities, threats, strenghts, weaknesses. Caracterização da Amostra Foram pesquisados 400 (quatrocentos) clientes no período de 09 a 12 de outubro de 2009. Dos clientes pesquisados, 49% reside próximo ao estabelecimento e 51% respondeu que mora distante do local (locais como Santa Genoveva, Balneário, Setor Jaó, Setor Sul, Campinas, cidades de Aparecida de Goiânia e Anápolis); 49% respondeu que são casados, 37% solteiros, 9% divorciados e 5% respondeu outros; 18% dos pesquisados possui até 20 anos, 56% possui de 21 a 40 anos, 25% de 41 a 60 anos e 2% acima de 61 anos; 6% possui ensino fundamental, 28% ensino médio e 66% ensino superior; 4% dos pesquisados possui uma renda mensal de até 500,00, 10% recebe de 500,00 a 1.

de 1. a 2. e 65% acima de 2. GRÁFICO 03 – GASTOS MÉDIOS COM ALMOÇO FONTE: PESQUISA REALIZADA COM CLIENTES DO ESTABELECIMENTO Conforme observado no Gráfico 03, o gasto médio com as refeições diárias (almoço) é de 17% que informou que gastaria em média até 15,00, de 19% que gasta de 15,00 até 20,00, de 21% de 20,00 até 30,00 e de 43% acima de 30,00 por dia com suas refeições. GRÁFICO 04 – FREQUÊNCIA QUE ALMOÇAM FORA DE SUAS RESIDÊNCIAS FONTE: PESQUISA REALIZADA COM CLIENTES DO ESTABELECIMENTO Observa-se no Gráfico 04, que o percentual de clientes que almoçam fora de suas residências é de 50% para aqueles que o fazem até 3 vezes por semana, de 19% para os que almoçam de 3 a 5 vezes por semana, de 18% para aqueles que realizam suas refeições todos os dias e de 14% para os que não almoçam fora de suas residências.

Analisando a quantidade de clientes que almoçam fora de suas residências e avaliando a necessidade de atrair cada vez mais esses clientes, Kotler (2000) afirma que não basta à empresa se preocupar em conquistar novos clientes, mas é necessário conquistar e, acima de tudo, fidelizar esses mesmos clientes. GRÁFICO 05 – ATENDIMENTO AOS CLIENTES FONTE: PESQUISA REALIZADA COM CLIENTES DO ESTABELECIMENTO Ao observar o Gráfico 05, nota-se que 45% dos clientes avaliou a qualidade no atendimento como Excelente, 50% Bom, 5% Regular e 1% ruim. Os dados do Gráfico 05 revelam que a empresa está precisando melhorar as ações de satisfação do cliente, pois segundo Kotler (2000), para fidelizar clientes, é importante que eles estejam satisfeitos e, quando eles se sentem satisfeitos permanecem fiéis, compram mais e falam bem dos produtos e do estabelecimento e dessa forma nem mesmo os preços menores da concorrência o atraem.

º - Calcular quanto custaria reduzir o índice de abandono. GRÁFICO 08 – QUALIDADE DAS REFEIÇÕES FONTE: PESQUISA REALIZADA COM CLIENTES DO ESTABELECIMENTO Conforme observado no Gráfico 08, o percentual de clientes satisfeitos com as refeições é de 58%, que considera a refeição Excelente, de 42% para os que consideram as refeições Boa, de 1% para os que acham Regular e de 0% para os que consideram as refeições Ruim. “A melhoria da qualidade visa aumentar o desempenho funcional do produto – durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor. Um fabricante pode freqüentemente ultrapassar seus concorrentes lançando um produto novo e melhor”. KOTLER, 2000, p. Busca pelos clientes que moram próximos ao estabelecimento Aumentar a quantidade de clientes Equipe de Marketing Jardim América e setores vizinhos 01/03/2010 Publicidade e propaganda 1. Busca pelos clientes que almoçam fora de suas residências Aumentar a quantidade de clientes Equipe de Marketing Jardim América e setores vizinhos 01/03/2010 Publicidade e propaganda 1.

Melhoria do atendimento aos clientes Aumentar o índice de satisfação dos clientes Todos os funcionários Buteko do Chaguinha – Unidade I 01/03/2010 Capacitação de pessoal 500,00 Festa de Inauguração Trabalho de marketing na divulgação Funcionários e clientes Buteko do Chaguinha – Unidade I 01/04/2010 Evento de inauguração da Expansão 5. Plano Financeiro Este tópico tem por finalidade apresentar análise financeira necessária para verificar a viabilidade do negócio. Investimento Inicial Valor do investimento necessário para o projeto 65. x   Mao de obra 1 2. x   Marketing 1 5. x   TOTAL 31.   FONTE: INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELA EMPRESA 3. Estimativa de Receita PLANILHA 02 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (PESSIMISTA) Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V Entradas           Receita de Vendas 944. Saldo Inicial de Caixa 0,00 229. Disponibilidade Acumulada 229.

FONTE: INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELA EMPRESA PLANILHA 03 - PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (OTIMISTA) Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V Entradas           Receita de Vendas 1. Financiamento 40.         Capital Próprio 25. FONTE: INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELA EMPRESA 3. Estrutura de Custos PLANILHA 04 - CUSTOS (MERCADORIAS/MATÉRIA-PRIMA/SERVIÇO) DISCRIMINAÇÃO UNIDADE QTD PREÇO UNITÁRIO VALOR TOTAL (em R$) 01 Embalagens kg 100 9,38 938,00 02 Polpas de fruta kg 150 2,50 375,00 03 Carnes kg 100 56,50 5. Cigarros masso 80 3,50 280,00 05 Sorvetes lt 200 3,85 770,00 06 Vinhos lt 15 11,85 177,75 07 Cervejas unid 4. Refrigerantes unid 3. Destilados lt 35 23,40 819,00 10 Sucos Dell Vale e Águas 700,00 45 16,00 720,00 11 Atacadista kg 200 10,00 2. Projeção de Vendas PLANILHA 06 – PROJEÇÃO DE VENDAS (PESSIMISTA) Ano 1º mês 2º mês 3º mês 4º mês 5º mês 6º mês I 70. II 86. III 95. IV 104. V 115. Auxiliar de cozinha 2 465,00 50% 1. Chefe de Bar 1 600,00 50% 900,00 Auxiliar de Bar 1 465,00 50% 697,50 Chefe de Espetos 1 1.

Auxiliar de Espetos 1 465,00 50% 697,50 - Vendas:       Garçons 6 1200,00 50% 10. Administração: 0     Operador de Caixa 1 1. Outros     Monitora Infantil 1 465,00 50% 697,50 Auxiliar de Limpeza 1 465,00 50% 697,50 TOTAL (Salários + Encargos) 20. Juros a. a TJLP a. a   40. PROGER URBANO 2,00% 8,00% 1/12/2009 18:30     0,001651581 0,00643403   MÊS Saldo Devedor Juro Pago Correção Amortização Prestação   0 40. Média 1º Ano 10 26. Receita Operacional Líquida 66. Custos Variáveis 25. Lucro Bruto 40. Custos Fixos/Operacionais 7. Salários+Encargos 20. Custos Fixos/Operacionais 7. Salários+Encargos 20. Lucro Operacional 16. Resultado Não Operacional   (=) Lucro Antes do IR e CS 16. IR+CS   (=) Lucro Líquido 16. ANO V 1. TIR 454% FONTE: INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELA EMPRESA PLANILHA 14 – TIR (CENÁRIO OTIMISTA) INVESTIMENTO (65. FLUXO DE CAIXA - ANO 1 435. ANO II 950. ANO III 1. Serão contratados mais funcionários para compor a equipe, somados aos já existentes conforme a Planilha 08 - Gastos com Mão de Obra.

Serão feitas modificações estruturais na cozinha, bar e salão para adequação que possa comportar a nova realidade do estabelecimento. Assim sendo, acredita-se que todas essas mudanças no Buteko do Chaguinha – Unidade I, propostas por meio deste estudo, levarão à empresa a tão desejada expansão com sucesso e garantia de qualidade. Vale ressaltar os benefícios que a pesquisa propiciou à empresa em suas análises, bem como questionários na busca dos desejos e necessidades dos clientes. Dos benefícios futuros tanto para a empresa quanto ao meio acadêmico que poderão utilizar deste como instrumento de consulta. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2001. COBRA, Marcos. Marketing e Turismo. ed. ed. São Paulo: Atlas, 2005. HOJI, Masakazu. Administração Financeira: Uma abordagem prática. ed.

Gestão Estratégica para Instituições de Ensino Superior Privadas, Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. MALHOTA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada, 3. ed, Porto Alegre: Bookman, 2001. MOLETTA, Vânia B. Data da Visita: ____ / ________ / ______. Faixa etária: ( ) até 20 anos ( ) de 21 até 40 anos ( ) de 41 até 60 anos ( ) acima de 60 anos Escolaridade: ( ) Ensino fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Nível Superior Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Outros _____________ Renda familiar: ( ) até 500,00 ( ) De 600,00 até 1. De 1. a 2. Acima de 2.

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