A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Tipo de documento:TCC

Área de estudo:Engenharias

Documento 1

Andrade Brasília – DF 2017 LINDOMAR PEREIRA DE ARAÚJO A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL Trabalho de Conclusão do Curso para obtenção do título de graduação em Engenharia Civil apresentado a Universidade Paulista – UNIP Orientador: Prof. DCs. Fábio R. Andrade Aprovado em: BANCA EXAMINADORA _______________________/__/___ Prof. Nome do Professor Universidade Paulista – UNIP _______________________/__/___ Prof. The intention is to highlight planning as a tool capable of optimizing costs in the construction industry and ensuring safety and professional satisfaction. Keyword: Construction, planning, PMBOK, organization and control of projects Sumário 1. INTRODUÇÃO 11 1. Objetivos 12 1. Objetivos Específicos 12 1. Monitoramento e Controle 23 2. Encerramento 24 2. Áreas de conhecimento e grupos de processos 24 2. Gerenciamento de integração 25 2. Gerenciamento de escopo 26 2. Ações do Gerenciamento da Qualidade da Contratante no Encerramento da Obra 35 2. Documentos da Metodologia de Gestão de Projetos 36 CONCLUSÃO 44 REFERENCIAS 45 Tabela 1 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos e Mapeamento das áreas de conhecimento 15 Figura 1 - Curva padrão do nível de pessoas e custos durante o projeto 19 Figura 2 - Impacto das Variáveis no Tempo de Projeto 20 Figura 3 - Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (GUIA PMOK®) 25 Figura 4 - EAP (Estrutura Analítica do Projeto) PMBOK 27 Figura 5 - Arvore do gerenciamento de custos (GUIA PMOK®) 28 Figura 6 – Arvore do gerenciamento de risco (GUIA PMOK®) 31 1.

INTRODUÇÃO A indústria da construção civil compreende uma associação de elementos que em conjunto resultam na obra pretendida, são eles: profissionais, equipamentos, máquinas e materiais. Devido às particularidades dessa indústria, que a torna bastante complexa, é necessária cada empresa buscar técnicas de gerenciamento para alcançar com eficiência o objetivo final, a obra desejada (ARAÚJO e MEIRA, 1997). Considerando o crescente aumento da concorrência entre as empresas de construção civil, a área do planejamento de obra vem ganhando cada vez mais força no mercado de trabalho, tendo em vista que uma construção bem planejada tem como principal objetivo dar agilidades aos processos construtivos, reduzindo o desperdício de material, e as chances de ocorrer possíveis atrasos na entrega dos projetos, e o principal disso é o retorno financeiro aos construtores.

Objetivos Específicos Apresentar ao público algumas alternativas de como elaborar e concluir seus projetos de construção civil, podendo destacar alguns pontos: • Apresentar as principais técnicas utilizadas para a elaboração de cronogramas necessários para um planejamento; • Apresentar um modelo teórico de planejamento e controle de uma obra em alvenaria, mostrando as planilhas, gráficos e índices para exemplificarem o modelo; • Apresentar as etapas do planejamento bem como o controle utilizado na construção civil; • Apresentar as etapas construtivas de um projeto de construção vertical. Justificativas Nota-se que o planejamento e controle de obra constituem, hoje, um dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. É interessante verificar, ainda, que o planejamento está diretamente ligado a vários setores da empresa, por conseguinte, este interfere em toadas as etapas de execução da obra.

Com este trabalho procuramos demonstrar sucintamente as etapas construtivas de uma edificação do início ao fim, deixando de forma clara todas as etapas de uma edificação para que não haja atrasos e nem retrabalhos nas obras. A escolha deste tema se deu devido a maiorias das organizações começarem seus trabalhos e/ou construir sem um devido planejamento adequado ao objeto, muitas das vezes sem ter pelo menos os projetos básicos do objeto a ser executado, muitas das vezes passando despercebidos o que lava ao caos trazendo consigo os prejuízos e atrasos dos projetos. O que é gerenciamento de projetos De acordo com Page Jones (1990, p. “o gerenciamento de projetos é definido como sendo a repetida execução das cinco atividades de planejar, reorganizar, integrar, medir e revisar até que sejam alcançados os objetivos do projeto”.

Os projetos são coordenados pelo processo denominado gerenciamento de projeto que de acordo com Vargas (2005) permite que as companhias criem um sistema com expertise e habilidades, sejam elas individuais ou não, com o propósito de gerenciar eventos singulares que possuem as variáveis: custo, tempo e qualidade, determinadas previamente em projeto. A terceira edição do PMBOK (2004) diz que os projetos de alta qualidade entregam o produto ou serviço dentro do escopo, prazo e orçamento. A relação entre estes três fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um dos outros fatores também será afetado. Seja qual for o tipo de projeto (construção de um avião, desenvolvimento de uma nova versão de software, uma viagem, construção de um edifício, etc.

Segundo Xavier, (2005, p. e de acordo com a norma ISO 10. diretrizes de qualidade de gerenciamento de projetos), o projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Segundo a ONU (1984), “Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”. Estudo e análise, resultados e iniciação da fase de execução. • Fase de execução: As atividades programadas ações conforme necessário, monitoramento e controle das atividades. • Fase final: Análise do planejamento estados viabilidade encerramento das atividades, realocação da equipe.

A somatória das suas quatro fases é conhecida como "ciclo de vida do projeto". Aumento da produção processo extremamente importante para o gerenciamento da construção, como uma função administrativa básica e é detalhado em três níveis de gerenciamento (Laufer,1987). Com base na Figura 1 pode-se destacar que os custos e pessoal envolvidos no projeto cresce substancialmente até parte da produção, considerada o período mais crítico em função desta ser a etapa na qual o projeto será executado, portanto gerando os maiores custos e mão-de-obra empregada, tais fatores permanecem estáveis nas etapas de produção e decrescem drasticamente quando o projeto se encaminha para sua conclusão. Portanto, é possível concluir que dada a quantidade de recursos despendidos durante a fase de produção, quaisquer erros nas etapas anteriores podem resultar em elevação dos custos e prazos, justificando assim a necessidade de empregar mais tempo as etapas de planejamento do projeto.

Em complementação, a Figura 2 demonstra graficamente a relação entre alterações no projeto e o custo causado por elas nas fases de: concepção, estratégia (planejamento), projeto, construção e encerramento. Logo, é observado que o impacto financeiro de alterações no projeto após as fases de planejamento e projeto são significantemente maiores que nas etapas anteriores. Portanto, é notável a importância da execução e gerenciamento de um projeto para que possa evitar atrasos e consequentemente elevação dos custos planejados. Um TAP deve conter informações relevantes como a finalidade do projeto, objetivos mensuráveis, requisitos, premissas, restrições, escopo, riscos, partes interessadas, resumo de cronograma e orçamento, entre outras. É importante que, nessa fase do projeto, seja definido o gerente do projeto, isto é, o responsável direto pelo seu desenvolvimento.

No entanto, a autorização do início é feita por um “patrocinador” (sponsor), ou seja, um agente interno em posição hierárquica superior à do gerente do projeto, com a potencialidade de endossar suas decisões e de dar respaldo ao seu trabalho. • Partes interessadas, intervenientes, do termo em inglês — stakeholders são pessoas, grupos ou organizações que podem afetar, serem afetados ou sentirem-se afetados por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Elas englobam os envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pelos resultados do projeto. Nas palavras de Rita Mulcahy: Um plano de gerenciamento é um documento que contém várias páginas, que tem por objetivo as entradas fornecidas pela equipe e outras partes interessadas.

Ele contém todos os planos de gerenciamento e linhas de base para medição do desempenho. Estas linhas de base serão usadas para medir o progresso e o término do projeto. Depois de concluído, um plano de gerenciamento do projeto é usado como ferramenta do dia-a-dia para ajudar a gerenciar o projeto. MULCAHY, 2007: p. • Preparar a organização; • Estabelecer requisitos técnicos detalhados; • Preparar e executar os work packages (pacotes/grupos de trabalho, que geram os sub-produtos); • Dirigir, monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc. A fase de controle segundo Vargas (1998), acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo controlar e acompanhar o que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade.

Tem como característica ser facilmente mensurável, tangível pelos executantes e ter a conclusão identificável de maneira simples e direta. VARGAS, 1998, p. O desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar possíveis variações em relação ao plano inicial de gerenciamento. PMI, 2012) 2. Encerramento A partir do momento em que o projeto ou uma de suas fases tenha desempenhado todas as atividades descritas no escopo, inicia-se o processo de Encerramento. Segundo o guia PMBOK® (2009) neste momento busca-se também além do encerramento formal das aquisições, que foram necessárias para o desenvolvimento do projeto ou fase, o aceite formal dos stakeholders e o consequente registro dos impactos e as lições aprendidas que servirão de base para a elaboração de projetos futuros.

O grupo de encerramento inclui a confirmação de que o trabalho está em conformidade com os requisitos formal do produto pelo cliente; a emissão de relatórios de desempenho finais. A Microsoft (2013) define como o “escopo do projeto” o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos, é o conjunto de componentes que compõem o produto e os resultados esperados do projeto. Ao se definir o escopo, determina-se o que será o objetivo do planejamento. O que não for relacionado no escopo ficará fora do cronograma. Estrutura Analítica do Projeto (EAP): A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.

Figura 4 - EAP (Estrutura Analítica do Projeto) PMBOK Fonte: (GUIA PMOK®) 2. Segundo Vargas (2005, p. “as maiores causas de falhas no gerenciamento de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos. ” Alguns exemplos são: interpretação inadequada do trabalho a ser realizado; omissão na definição do escopo do trabalho; cronograma mal definido ou excessivamente otimista; fracasso na avaliação de riscos; estrutura analítica do projeto (WBS) mal definida e parâmetros de qualidade mal estabelecidos; fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto, dentre outros. É importante antever algumas armadilhas que podem dificultar um bom gerenciamento de custos (KERZNER, 2006). processo necessário para certificar que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em: • Planejar os recursos humanos necessários; • Formar e desenvolver a equipe.

O grande ponto de atenção deve ser as pessoas, pois é através de seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos que o projeto realmente será desenvolvido e concluído com sucesso. Gerenciamento de comunicações Segundo Kerzner (2008), a maioria das falhas é resultado de fatores comportamentais, assumindo parcela de culpa muito maior do que fatores quantitativos. Isso inclui questões como baixa moral, fraco trabalho em equipe, falta de comunicação efetiva, baixa motivação e trabalhar para um gerente de projeto que não tem interesse em crescer, prezar pela saúde e bem-estar da equipe. Segundo Chaves (2007), o processo de comunicação se dá a partir do modelo que segue: Emissor ou transmissor: É o elemento que emite a mensagem em direção ao receptor. Segundo SCHNEIDER (2002) há dois tipos de estratégias de gerenciamento de riscos: a reativa e a proativa.

Na estratégia reativa, as ações a serem tomadas são definidas quando ocorre uma fatalidade. Ou seja, a equipe do projeto não faz nada com relação aos riscos até que aconteça algo errado. Assim surgem os chamados “apagadores de incêndio”. Essa estratégia tem grande chance de falhar e pode prejudicar totalmente o projeto. Engloba: • Planejamento de aquisições e solicitações; • Seleção dos fornecedores; • Administração e fechamento de contratos. Engenharia Simultânea Engenharia simultânea é a possibilidade de promover antecipadamente, durante a fase de concepção até o lançamento, uma integração de todo conhecimento, recursos, e experiência em projetos, desenvolvimento, marketing, produção e vendas de uma empresa para criar novos produtos com sucesso. Segundo Naveiro (2001), para a busca de competitividade entre as empresas é necessária uma maior integração entre o projeto do produto e os processos envolvidos na sua produção, de modo a permitir uma redução nos custos dos produtos, melhoria da produtividade e qualidade, entre outros.

Engenharia simultânea é a possibilidade de promover antecipadamente, durante a fase de concepção até o lançamento, uma integração de todo conhecimento, recursos, e experiência em projetos, desenvolvimento, marketing, produção e vendas de uma empresa para criar novos produtos com sucesso. Permite atingir simultaneamente a redução do “time-to-market”, a melhoria da qualidade do produto, e a diminuição dos custos de desenvolvimento dos produtos A necessidade de redução do tempo para o lançamento de novos produtos no mercado faz que as empresas agilizem as atividades de projeto, adotando tecnologias e métodos de gestão que permitem o desenvolvimento simultâneo, com ações executadas ao mesmo tempo, ao invés do desenvolvimento sequencial. menciona que "as pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um gerente de projetos.

” O gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (D'ÁVILA, 2006). Raj, et al (2006, p. assim nos apresenta o gerente de projetos “o gerente de projetos (GP) é a pessoa responsável pelo planejamento, implantação e encerramento do projeto. Seu trabalho inicia-se por desencadear todas as atividades do projeto e termina quando todas as atividades previstas forem encerradas”. KINDER e MACHADO (2005) afirmam que uma grande parte dos empreendimentos de geração de energia construídos nos últimos anos tem envolvido a contratação na modalidade "chave na mão" ou “turnkey”. Estes contratos turnkey são autênticos EPC’s, do inglês “Engineering, Procurement and Construction Contracts”, abrangendo todos os compromissos e obrigações compreendidas nas macro-atividades de Engenharia (Engineering), Aquisição e Suprimentos (Procurement) e Construção do Empreendimento (Construction).

Ações do Gerenciamento da Qualidade da Contratante no Encerramento da Obra Estas ações são normalmente balizadas pelas diretrizes contratuais estabelecidas no documento contratual. Basicamente, consistem na realização de reunião com a contratada em que as partes acordam com o encerramento do contrato e da formalização do termo de aceite e ou certificado de conclusão de montagem, assinado pelas partes envolvidas, atestando a conformidade da obra com o projeto e as normas técnicas especificadas. Nesta ocasião, deve-se também proceder à entrega pela contratada do “DATA BOOK” da obra, que é a compilação da documentação gerada na obra (relatórios de inspeção, certificados de materiais, procedimentos executivos, entre outros). Isso implicará no sucesso da execução do empreendimento. Ou seja, o risco de atrasos pode ser reduzido e consequentemente evitar desperdícios.

A falta de projetos aprovados antes da obra pode gerar, durante a execução, retrabalhos desnecessários. Deve-se ter o bom senso de não iniciar obra sem projetos aprovados e/ou compatibilizados. Pois assim, têm-se maiores chances de atingir as metas do planejamento. mp. br/arquivos/File/subplan/gempar/manual. pdf - Acesso 14 nov. de 2017 PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de Operações. São Paulo: Editora Atlas, 2009. CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, Carlos A. Como aumentar a eficiência da mão-de-obra. ed. São Paulo: Pini, 2006. p. LAUFER, A. Planejamento e controle de obras. ed. São Paulo: Pini, 2010.

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