Gerenciando Projetos em Pequenas e Medias Empresas

PME - Pequenas e Médias Empresas SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas ERP - Enterprise Resource Planning PRINCE2 - Projects In Controlled Environments PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute OGC - Office of Government Commerce ITIL - Information Technology Infrastructure Library PMP - Project Management Professional PMO - Project Management Office TI - Tecnologia da Informação GP - Gerente de Projetos DEFINIÇÕES Antes de mais nada, é preciso definir pequenas e médias empresas ou como são usualmente chamadas PME. Uma PME é classificada assim pelo número de trabalhadores empregados e do rendimento anual auferido. As classificações do porte das empresas variam de acordo com o setor de atuação no mercado. As classificações atribuídas pelo SEBRAE segundo o número de trabalhadores empregados são as seguintes: INDÚSTRIA • Microempresa - até 19 empregados • Pequena Empresa - de 20 a 99 empregados • Média Empresa - de 100 a 499 empregados • Grande Empresa - 500 ou mais empregados COMÉRCIO E SERVIÇOS • Microempresa - até 9 empregados • Pequena Empresa - de 10 a 49 empregados • Média Empresa - de 50 a 99 empregados • Grande Empresa - mais de 100 empregados No Brasil, o SEBRAE é uma das entidades que presta apoio aos micro e pequenos empresários, incentivando o empreendedorismo e defendendo os interesses das micro e PMEs.

SISTEMAS DE GESTÃO COORPORATIVA De maneira geral, utilizando a nomenclatura da informática, o ERP pode ser entendido como uma evolução dos sistemas de planejamento de recursos de manufatura (Manufacturing Resource Planning-MRP II), que, por sua vez, já era uma evolução dos sistemas de planejamento de requisições de materiais (Material Requeriments Planning-MRP). membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos (PMP); além disto, se implantou um código de ética para a profissão. PROJETOS De acordo com o manual PRINCE2, projeto está definido como: “Uma organização temporária criada para entregar um ou mais produtos de negocio de acordo com um Business Case aprovado”. Segundo descrito no PMBOK a definição de projeto é: “Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único”.

Enquanto a metodologia do PRINCE2 define um roteiro que deve ser seguido para o gerenciamento de projeto o PMBOK é um guia que apenas recomenda as melhores praticas e sua adequação ao tipo de projeto pretendido. Esses projetos, por sua vez, tendem a utilizar um conjunto de recursos escassos e compartilhados. No contexto amplo e diversificado das organizações, é condição fundamental buscar o conhecimento sobre um conjunto de conceitos passíveis de serem utilizados na prática, a fim de viabilizar uma eficaz gestão desses projetos. O VALOR DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A gestão de projetos tem sido aplicada em todos os tipos de organizações e existem várias pesquisas que demonstram os resultados que as empresas têm obtido na implementação de melhorias nas suas práticas de gestão de projetos.

Pesquisa realizada em 2002 pelo Center for Business Practices aponta que 94% das empresas consideram que a implementação da gestão de projetos representa significativos ganhos para as suas organizações. Estas empresas relacionam melhorias em resultados financeiros, satisfação dos clientes, desempenho dos projetos e processos e medidas de crescimento e aprendizagem organizacional. Gerenciamento do tempo do projeto - expõe os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, sequenciamento, estimativa de duração, desenvolvimento do controle do cronograma. Gerenciamento do custo do projeto - expõe os processos necessários para garantir que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos custos, estimativa dos custos, determinar o orçamento e controlar os custos.

Gerenciamento da qualidade do projeto - expõe os processos necessários para garantir que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Mapa com os 47 processos segundo o guia PMBOK 5ª edição. implantaNDO o gerenciamento de projetos Como melhorar os resultados dos projetos na empresa, economizando tempo, otimizando recursos, oferecendo produtos e serviços de qualidade e atendendo às necessidades dos clientes? A proposta de atingir estes resultados ambiciosos em um único esforço não pode ser concretizada de maneira tão simples. Para isto, o que seria um projeto, deve ser agrupado em um programa (um conjunto de projetos), que deverão enfocar assuntos relativos aos seguintes projetos: qualificação profissional em gestão de projetos, como por exemplo a certificação profissional (PMP); métodos e técnicas para aplicação na gestão do projeto; estruturas organizacionais para suporte e apoio aos projetos na empresa, tais como a criação de um escritório de gestão de projetos (PMO); ferramentas e software para apoio a gestão de projetos, programas e portfolio de projetos; gestão de portfólio de projetos, como forma de atender as necessidades da organização na administração dos seus produtos e serviços através dos projetos.

gerenciANDO projetos em pequenas e medias empresas As Pequenas e Médias Empresas, dificilmente, possuem uma estrutura que comporte um Escritório de Projetos (PMO) ou mesmo um profissional certificado em gerenciamento de projetos (PMP) em seu quadro de funcionários, cabendo a um gerente funcional (de compras, TI, contabilidade, etc. a tarefa de gerenciar um, ou mais, projetos na empresa. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) * O projeto abrange a implantação em todas as 15 lojas da rede. Outro agravante encontrado foi a “atual” tecnologia utilizada na empresa – um emaranhado de 7 programas que controlavam, individualmente, cheques, pagamentos, títulos a receber, entre outros – e que precisavam continuar em uso até que a ultima loja fosse migrada para o ERP. Um adendo importante aqui, todos os colaboradores estavam insatisfeitos com a trabalheira necessária à operacionalização dos, chamaremos aqui de programas legados, e mesmo assim continuavam resistentes à implantação do ERP.

As aquisições foram uma preocupação pessoal, além de não conhecer fornecedores no Rio de Janeiro o orçamento para essas aquisições também era limitadíssimo. Imaginem ter de comprar 75 computadores, para equipar as lojas, mas não poder compra-los todos de uma vez, e sim, realizar a aquisição em 5 compras com 15 computadores cada. Mesmo que a resposta ao risco fosse apenas um “aceitar o risco” ela estava no meu plano de resposta aos riscos. Um bom plano de comunicações e aquisições também seriam fatores determinantes para o sucesso do projeto. Havia chegado a hora de apresentar o cronograma do projeto. Contando da data em que cheguei à empresa até a conclusão do projeto, meu melhor cronograma tinha uma duração de 18 meses, isso porque, enquanto iniciava e planejava o projeto já estava organizando os cadastros e parametrizações iniciais no sistema como forma de ganhar tempo.

Não sabia como seria a reação dos presentes na reunião de kick-off e apesar da impaciência da diretoria, eu sabia que a implantação estava, na verdade, começando no momento em que cheguei à empresa. com. br/prince2. html (acessado em 03/06/14) http://pt. wikipedia. org/wiki/Project_Management_Institute (acessado em 05/06/14) http://www.