Tate: das instalações físicas à Quinta Galeria

revisado em 31 jul. O artigo em pauta, farto em dados apresentados nos anexos, discorre sobre a transformação estrutural de uma tradicional galeria de arte. Mostra o caminho percorrido e os desafios enfrentados para conduzir, com sucesso, a instituição centenária de sua instalação física original, e local, à sua versão digital, e mundial. O texto, organizado em 7 seções e 8 anexos, começa apresentando a expansão da Tate de suas galerias físicas à sua presença digital (esta, baseada nos “Dez Princípios para o Tate Online” - Anexo 1), tema aprofundado na seção seguinte, “A História da Tate”. “Tate Online: a Quinta Galeria” destaca sua transição da Web 1. Ives – fundada em 1993 e “localizada em uma vibrante colônia de artistas na costa da Cornualha”; eles “afluíam para o mar para tirar vantagem da linda luz” (p.

As três unidades citadas mais a original Tate Britain (antiga National Gallery of British Art) formam a Tate, uma instituição dedicada à arte britânica de 1500 até o presente e à arte internacional moderna e contemporânea. O texto prossegue com a história da instituição fundada por Henry Tate, um industrial “filantropo e humanitário generoso” “cuja fortuna foi feita quando ele comprou a patente para cubos de açúcar”. Colecionador de obras de arte britânica, em dado momento decidiu doá-las à British’s National Gallery. Não deu certo. “Agora”, escreve Jill Avery, “a Tate está mudando seu foco para sua pegada digital, em vez da física”. John Stack, “o visionário Chefe de Transformação Digital da Tate”, foi o “arquiteto” de sua presença digital, sua “quinta galeria”.

Segundo a autora, ele liderou os dois processos de planejamento estratégico da instituição para a realidade digital, cujo resultado foram os “Dez Princípios para Tate Online” (p. Tais princípios basearam a nova estratégia, que vê “digital como uma dimensão de tudo que a Tate fez, tanto física quanto virtualmente”. Mas, argumenta, “Este esforço estava levantando questões importantes sobre a estrutura organizacional, estratégia de marketing, design de produto e serviço, e retorno sobre investimento”. Conclui que “O crescimento dos aplicativos de mídia social Facebook, Twitter, YouTube, e Pinterest facilitou para os consumidores publicarem e compartilharem conteúdo com suas redes sociais e o mundo” (p. John Stack “enfrentou a tarefa de modernização do site da Tate para incorporar o espírito e tecnologias” dos novos tempos.

Diz a obra que “Um dos desafios de Stack era encontrar uma forma de permitir que múltiplas vozes contribuíssem com a discussão, vozes diversas que emergiram e atenderam segmentos diferentes das muitas partes interessadas da Tate”. Entre outros feitos ele “construiu funcionalidade para permitir que os visitantes personalizem suas experiências para abordar suas diversas perspectivas e desejos”. “O novo site”, segue o escrito, “foi lançado em 2012, com um design limpo e de estrutura simplificada”. Também disponibilizou podcasts, exposições e eventos digitais. Outra experiência bem sucedida, segundo o artigo, foi a substituição de áudio tours tradicionais por guias multimídia interativos portáteis, que “permitia a cada visitante uma olhada nos bastidores em uma exposição, e uma maneira de visitá-la em seu próprio ritmo, em sua ordem desejada”.

“As informações”, inteligentemente, “estavam presentes em trechos curtos para que os espectadores pudessem interagir com a tecnologia e então voltar sua atenção para a arte em exibição”. E mais: “Os guias incluíam muitas vozes, tanto de dentro quanto de fora do museu, e permitiam que os usuários contribuíssem com seus próprios pensamentos e sentimentos, adicionando suas vozes à conversa”. E constata: “Visitantes usando guias passavam mais tempo nas galerias”, enquanto “86% dos usuários proclamaram que os guias multimídia melhoraram sua visita” (p. Detalha que “Uma barra de desenho encorajava os visitantes a rabiscar, e seus desenhos eram enviados para o fluxo de conteúdo mostrado continuamente” e “também eram enviados imediatamente para o Flickr”. Tais iniciativas envolviam riscos: “O conteúdo gerado pelo usuário era embaralhado aleatoriamente e mostrado em um fluxo constantemente atualizado sem moderação ou edição, que às vezes levava a manifestação de crítica ou conteúdo inapropriado”.

Afirma o texto que “A falta de moderação foi uma decisão controversa, mas uma que a Tate levou adiante apesar do risco” (p. Jill Avery comenta que “A equipe de Stack alcançou sucesso, com pouco recurso humano e financeiro”, mas tal sucesso precisava de recursos financeiros para continuar frutificando. Questiona: “Como ele poderia financiar sua visão digital? Havia uma maneira de monetizar os ativos digitais que sua equipe estava desenvolvendo? Os constituintes da Tate pagam para atuar em digital?”. Por exemplo, o Arts Council England, “uma grande fonte de financiamento para organizações culturais, focava seus subsídios em melhorias de infraestrutura física em vez de programação digital”. E explica: “Financiamento governamental foi historicamente alocado baseado no número de visitantes físicos que uma organização apurava”.

Porém, o sucesso de sua face virtual “influenciou a Tate com sucesso para incluir visitantes únicos ao site da Tate em suas estatísticas de visitação” e fez Stack se perguntar “se havia mais que poderia fazer para atrair financiamento governamental” (p. Segundo o artigo, o objetivo maior era “reconceitualizar o digital como uma dimensão de tudo que a Tate fazia”. Stack “via grandes oportunidades e desejava expandir as atividades digitais além daquelas que apoiavam o que estava acontecendo nas galerias físicas”. Todo esse movimento para envolver o usuário da Tate Online na produção e compartilhamento de conteúdo acabava por gerar diversas questões: “Qual era a melhor maneira de estruturar a organização da Tate para garantir que fosse ágil o suficiente para prever e capitalizar nas tecnologias rapidamente evoluídas no espaço digital dinâmico?”, “Quais novos processos poderiam ser implementados para facilitar a dispersão de pensamento e execução digital na organização?”, “Como Stack poderia educar e armar melhor todos os funcionários da Tate para que eles pudessem se tornar cidadãos digitais?”, “Como ele poderia equilibrar voz curatorial com as vozes emergentes do público?”, “Quais estruturas de governança internas e externas precisavam ser implementadas para supervisionar a produção, moderação, e disseminação de conteúdo digital?”.

Além desse olhar necessário “para dentro” da Tate, a autora acrescenta que “A transformação digital também requeria que Stack fizesse alguns trade-offs importantes em relação ao público para atingir seus esforços, dados os recursos limitados”. E questiona: “Os esforços digitais deveriam focar em atrair novos visitantes para as galerias físicas da Tate ou aprofundar os relacionamentos com visitantes existentes?”; “A Tate deveria projetar e entregar seu conteúdo online para alcançar as pessoas que não podiam visitar fisicamente, ou o conteúdo digital deveria suplementar a visita física fornecendo informações para visitantes em períodos de pré e pós visita?”; “A plataforma digital era uma oportunidade de expandir o alcance global da marca Tate, ou era mais bem utilizada para melhorar as experiências físicas acontecendo nos espaços físicos das galerias?”; “Qual era o equilíbrio de conteúdo físico e virtual e as experiências que melhor realizavam a missão e necessidades operacionais da Tate?”.

De acordo com Avery, Sir Nicholas Serota, diretor da Tate na época, “queria atender o mundo, mas Stack também sentia que também havia poder em ficar perto de casa”. Serota acreditava que “O futuro do museu pode ser enraizado nos prédios que ocupa, mas atenderá públicos ao redor do mundo — um lugar onde as pessoas ao redor do mundo terão uma conversa.