Plano de relacionamento organizacional para melhoria da cooperação em razão da pandemia e restrições do COVID-19

Orientador: (Prof. Profª Me. Ma. Dr. Dra. Os sintomas 12 1. Objetivos 12 2 DIAGNÓSTICO 13 2. As Informações 13 2. Análise e Diagnóstico 14 2. As técnicas de análise de dados 14 2. Descrição da proposta 20 3. Possíveis impactos 20 3. Prós 20 3. Contras 20 3. Recursos 20 3. Nesse sentido, o setor de turismo sofre de forma direta os impactos avassaladores da pandemia, sobretudo, por ser uma área que em primeira instância foi inviabilizada de atividade, a partir do fechamento de fronteiras, e proibição de atividades turisticas, devido aos riscos de contágio sendo, portanto, o distanciamento social o único método atual eficaz, na prevenção da proliferação da doença (FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS, 2020). De maneira que, em decorrência do cenário anterior de dificuldades de sustentabilidade da economia nacional, somado aos atuais impactos causados pela pandemia COVID-19, a empresa “T” está com um quadro de funcionários reduzido pela metade se comparado ao quadro do período da aplicação da pesquisa.

Diante do exposto, a fundamentação da proposta deste trabalho se delineia perante a seguinte questão: como impulsionar e fundamentar ações que possam gradativamente reverter a situação desfavorável da falta de cooperação entre áreas percebida pelos colaboradores, objetivando um ambiente de trabalho adequado para todos. Portanto, com base na problemática apresentada, o objetivo geral deste estudo é implementar um plano de relacionamento organizacional para a melhoria da cooperação entre áreas em uma empresa de viagens de incentivo e eventos, que muito embora seja segmentada e processual, e precisará mudar suas perspectivas em razão da pandemia/ restrições do Covid-19. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO 1. Adm; Assist. Adm. Tesouraria; Departamento de pessoal; motoboy; auxiliar de escritório; recepcionista; Aux. De serviços gerais); Gerente qualidade e processos (Técnico de garantia de qualidade; Assistente de suporte).

No contexto externo, destacam-se como os principais clientes da empresa “T”: Chevrolet Serviços Financeiros, General Motors, Icatu Seguros, Reckitt Benckiser, Saint Gobain, Syngenta, Unimed, Volvo, Zurich Seguros, entre outros. Objetivo As percepções que motivaram as iniciativas para os desafios propostos foram: a redução de colaboradores e a necessidade de todos saírem das suas zonas de conforto para entregar mais, reorganização das áreas, incerteza de como será a retomada do mercado do turismo pós pandemia Covid-19 e oportunidade de melhoria no clima organizacional. DIAGNÓSTICO 2. As Informações A fim de realizar diagnóstico, a proposta se deu através da realização de uma pesquisa de cultura e clima organizacional, onde foram aplicados questionários de entrevista estruturada, no intuito de investigar múltiplos aspectos dentro das perspectivas áreas: relacionamento organizacional, planejamento de trabalho, ambiente físico, liderança, desenvolvimento, imagem, remuneração.

As respostas eram avaliadas em uma escala entre 1 a 6, onde 1 referia-se a “discordo totalmente” e 6 “Concordo totalmente”. Segue em apêndice B o questionário completo da pesquisa. Análise e Diagnóstico Em vista dos dados encontrados por meio desta pesquisa, pretende-se discutir sobre o quanto pode ser inviável e prejudicial, construir um processo de segmentação de uma empresa, sobretudo, em um momento de crise como este em que vivemos atualmente, em razão da pandemia e suas restrições de distanciamento social causada pela crise por COVID-19. Nesse sentido, destaca-se a importância do contexto de liderança em promover o engajamento de todos, como uma equipe, onde vos é permitido voz ativa, no intuito de criar um fluxo natural da cooperação entre áreas. As técnicas de análise de dados Técnica de análise de conteúdo utilizou o método qualitativo, por análise de diagnótica e estatística, de forma que, as considerações dos resultados avaliou cada aspecto questionado a partir da aplicação de uma escala de favorabilidade, conforme figura 3.

Figura 3 - Níveis de Favorabilidade da pesquisa de cultura e clima organizacional Fonte: Autora (2020) Nesse sentido, os resultados foram apresentados por meio de quadro percentual considerando favorabilidade dos respondentes tanto no contexto geral, como a partir das especificidades de cada um dos sete blocos de temas investigados, que são: relacionamento organizacional, planejamento de trabalho, ambiente físico, liderança, desenvolvimento, imagem, remuneração. Resultado do Diagnóstico Os resultados globais apontaram para um favorabilidade geral de 58,2%, já na especificidade de cada área de atuação, variaram de 82,3% até 41,2%, conforme melhor detalhado na tabela 1. Aqui na nossa área celebramos nossas conquistas. A comunicação entre as pessoas de diferentes níveis da empresa é aberta e honesta. Fonte: Autora (2020) Dessa forma, consideramos neste ponto a importância crucial do papel do gestor, visto que, que cabe a este, e tão somente ela a capacidade de intervir diretamente nos acontecimentos que ocorrem costumeiramente na rotina de uma organização, e em todas as implicações positivas ou não de relacionamentos que surgem nesse cenário (CAMMAROSANO, 2014).

Pra tanto, a fim de promover uma gestão dinâmica, na mediação de conflitos e propulsora de melhores resultados, sobretudo, é necessário que se amplie o olhar para uma proposição de gestão estratégica com foco absoluto nas pessoas, que em primeira intância são o seio da promoção de resultados positivos em qualquer conjuntura de mercado. SOLUÇÃO 3. Assim, as atitudes dentro de um esquema de grupo podem se refletir de forma favorável ou não, e isso terá relação com os esquemas subjetivos ao sujeito que são: cognição como, por exemplo, a convicção, afetividade, que diz respeito basicamente a capacidade de atribuir emoções como gostar ou não de algo; e o comportamento que refere-se a intenção de fazer algo (ROBBINS, 2005).

No ambiente de trabalho, a perspectiva de integração entre os colaboradores e departamentos se delineia como ferramenta essencial para aumentar o nível de colaboração Assm, esse mecaniso se torna fundamental para a construção de um clima de empatia entre os funcionários, uma vez que permite que cada sujeito conheca as dificuldades dos seus colegas e dessa forma, se viabilizem como instrumentos de ajuda na superação dos desafios. Diante do exposto, Passeto e Mesandri (2012) destacam que para o funcionamento saudável de um grupo, é preciso que haja uma liderança mediadora capaz de promover um processo funcional baseado em objetivos, motivação, comunicação espontãnea, processo decisório em conjunto, e um relacionamento entre os integrantes onde prevaleça a harmonia, cooperação, cordialidade, afetividade e integração.

Sendo este último elemento o de importância fundamental, posto que na compreensão dos autores, é a integração que possibilita uma relação mais profunda entre os membros e o fortalecimento de manutenção da equipe. Proposta B: Criação de comitês 3. Para o bom desempenho da equipe, Siqueira (2008) destaca como é imprescindível que a participação dos membros se dê centralizada com o foco em três elementos: a interdependência de tarefas; a interedependência de resultados; e a potencia. Segundo a autora, a interedependência dos resultados, advem do grau de desempenho de cada um da equipe, enquanto a interedependência das tarefas diz respeito à necessidade e ao modo como cada membro atua para atingir o objetivo do grupo; e a potência, está relacionada a crença comum a todos da efetividade da tarefa proposta.

Diante do exposto, compreende-se que alçancar esse nível de desempenho e engajamento, prevê que primeiramente as pessoas se sintam confortáveis e acolhidas. Assim, a autora e professora americana Amy Edmondson da Harvard Business School, atribuiu o termo segurança psicológica para descrever relações interpessoais focadas no respeito, empatia e transperência na comunicação, como ferramenta que possibilita lideranças mais sofisticadas, dinâmicas e voltada para um processo de aprendizagem coletiva, onde os membros da equipe seja livres para inovar de forma inclusiva, espontãnea e criativa e dessemodo fomentando uma participação mais ativa, no qual os colaboradores se sintam mais seguros (EDMONDSON, 2002). Conexão proposta e conceitos teóricos Em seguida, apresentamos um resumo da correlação acerca dos elementos anteriormente apontados no que diz respeito aos conceitos teóricos aplicados a especificidade de cada proposta com referência a sua respectiva situação diagnóstica identificada.

Ação Detalhada (em tópicos) Prazo: Início e Finalização Implantação (datas) Um Responsável (área/indivíduo) Apresentar e submeter à ideia do comitê, de acordo com a necessidade do momento, para a Alta Direção. a 05/08/2020 Setor: Comercial Responsável: Executiva de Contas. Aprovar comitê. a 10/08/2020 Setor: Alta Direção Responsável: Diretora Comercial. Definir gestor responsável pelo comitê. a 28/08/2020 Setor: Comercia Responsável: Executiva de Contas. Apresentar o motivo e a equipe do comitê para toda a empresa. a 01/09/2020 Setor: Administração Responsável: Gerente Administrativo. Enviar o primeiro comunicado sobre o que foi trabalhado no primeiro mês para todos os funcionários da empresa. a 05/09/2020 Setor: Administração Responsável: Gerente Administrativo. A segunda proposta se viabiliza através da criação de comitês, onde qualquer funcionário, independente da hierarquia, se responsabilize por um comitê de um assunto correlato, apresentando proposta a um gestor, para aprovação a criação do comitê, sugerindo que alguns funcionários sejam convidados para fazer parte deste.

Nesse sentido, ambas as propostas visam ampliar os modos de comunicação entre os funcionários, sobretudo, diante das novas perspectivas na conjuntura atual de mercado e relações, em razão da pandemia e as restrições de isolamento social pela Covid-19. Além de estimular o desenvolvimento ativo dos mesmos na construção de novos modos de liderança, e ainda possibilitar o reconhecimento por parte destes, de que a organização se propõe na construção de um clima organizacional empático e que se importa com a segurança psicológica dos seus parceiros colaboradores, de forma a se lançar em um ambiente de trabalho mais atrativo e saudável. REFERÊNCIAS CAMMAROSANO, Marília. Getão de clima organizacional. Impacto econômico do COVID-19 Popostas para o turismo brasleiro.

FGV Projetos EBAPE, 2020. GIL, Antônio C. Como elaborar projetos de pesquisa. Ed. php?option=com_content&view=article&id=6101:covid19&Itemid=875. Acesso em: 29 de Jun. PASSETO, Neusa V; MESADRI, Fernando E. Medidas do comportamento organizacional: Ferramentas de diagnóstico e de gestão. Curitiba: Ibpex, 2012. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. ED. Porto Alegre: ARTMED, 2014. Apêndice A – Organograma da empresa Apêndice B – Questionário de Pesquisa de Cultura e clima.