O GERENCIAMENTO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA EMPRESA FAMILIAR

Conclui-se pela presente pesquisa que o gerenciamento de projetos se apresenta de forma eficaz para aplicação nas empresas familiares, destacando-se as respostas para as exigências de prazo, custo e qualidade. Como benefícios destacam-se o desenvolvimento gerencial com maior poder de tomada de decisão, melhor comunicação entre as áreas e o sincronismo entre os objetivos estratégicos e os projetos da organização, além de se tornar mais competitiva no mercado uma vez que a aplicação do gerenciamento de projetos em sua estrutura irá permitir que a empresa possa estar à frente de seus concorrentes. Palavras chave: Benefícios do gerenciamento de projetos, competitividade, empresa familiar, gerenciamento de projetos, inovação tecnológica. INTRODUÇÃO O escopo do presente trabalho é apresentar o gerenciamento de projetos como uma ferramenta que possa auxiliar a empresa familiar a ser mais competitiva no mercado.

O tema é relevante por analisar uma realidade onde se destaca a cultura familiar, fechada em seus valores e com pouca abertura às novas oportunidades no mercado. Por ser de natureza temporária, entende-se que existe início e fim previamente definidos. O término se caracteriza pelo encerramento do projeto seja através de ter atingido os objetivos ou se chegar ao consenso que eles não serão atingidos ou mesmo se entender que não será mais necessário. PMI, 2012). De acordo com Liu & Melhado (2009), todo projeto é uma tarefa complexa, considerando a diversidade dos agentes que afetam ou são, de alguma forma, afetados por ele, como por exemplo os empreendedores, os projetistas, os usuários, a administração predial, enfim, todos que tem alguma ligação com o projeto.

É muito comum existir divergências de interesses na realização de um projeto. A natureza do projeto se opõe à da rotina, que são caracterizadas pela estabilidade e aprendizado pelas ações repetitivas. O projeto apresenta seu diferencial na capacidade de adaptação e inovação, levando em consideração que o risco será sempre um componente de risco em qualquer projeto. VARGAS, 2016). Os projetos atingem, de uma ou de outra forma, todos os níveis da empresa, podendo envolver de pequenas quantidades a grandes volumes de pessoas. Assim como podem durar pouco tempo, quem sabe alguns meses, pode levar anos para serem realizados. PMI, 2012) Vargas (2016), alerta para o fato de que nos últimos trinta anos, o mundo vem enfrentando um alto nível de dinamismo e exigência em suas relações empresariais, sociais e humanas.

Tal situação exige das empresas maior flexibilidade e amadurecimento no profissionalismo de atender seus clientes. O conceito de gerenciamento de projetos é universal e rompe barreiras onde a necessidade de sobrevivência diante da competitividade também é universal. O gerenciamento de projetos da antiguidade ao século XXI A construção das pirâmides do Egito, Coliseu de Roma e das muralhas da China apontam que o gerenciamento de projetos não é um tema assim tão novo. Existem indícios de planejamento e organização desde o princípio da humanidade. LAFETÁ et al, 2014). Lafetá et al (2014) salienta que foi a partir da revolução industrial, ocorrida no século XVIII, que a utilização de técnicas gerenciais passou a ser de conhecimento de um seleto grupo de profissionais, como construtores de estradas de ferro por exemplo.

Lafetá et al (2014, apud Maximiano, 2007) orienta que “o gerenciamento de projetos se desenvolveu em conjunto com técnicas de gestão organizacional de Taylor”, que em 1895 apresentou à sociedade o método para administrar o tempo das tarefas, controlando seu tempo e custo. Diversas ferramentas de gerenciamento de projetos se desenvolveu pelo mundo a partir da década de 50. As duas grandes guerras e o surgimento de grandes fábricas contribuíram para que a necessidade de planejamento fosse ainda mais intensificada. O gerenciamento de projetos destaca vantagens sobre outras formas de gestão, mas não se limita a evitar surpresas no período de execução dos trabalhos, assim como não está limitado a desenvolver diferenciais competitivos por exemplo. Fernandez et al (2017 apud Ananiadou; Claro, 2009), analisa que o século XXI será cada vez mais exigente com em relação a um conjunto de habilidades, atitudes e competências que deverão responder às necessidades de ordem social e econômica.

A educação para formar profissionais com características específicas vai exigir também modelos específicos nos quais seja dado ênfase ao desenvolvimento destas capacidades. Empresa familiar Segundo Ricca & Saad (2012), as empresas familiares têm uma grande importância na geração de empregos, uma vez que integram o cenário da economia mundial. É muito natural a existência de diversos conflitos, especialmente no que tange a herdeiros e gerações. A princípio a palavra é uma forma de garantia. Haverá crédito se as ações combinadas forem concretizadas. É importante que se tenha perseverança no grande esforço realizado pelos fundadores, sabendo-se das dificuldades a tendência é valorizar mais o negócio. A liderança e o carisma são características muito particulares e desta forma não é possível garantir que o fundador irá conseguir transmitir aos seus herdeiros.

A personalidade vai se formando conforme suas próprias conquistas. VARGAS, 2016). A cultura empresarial brasileira não costuma dedicar tempo para o planejamento, mas em contrapartida sempre obtém dinheiro para refazer os trabalhos. Os executivos buscam a misteriosa e poderosa “fórmula do sucesso”, porém seguir à risca os modismos pode não ser tão eficiente para se alcançar os resultados desejados. É necessário ter habilidade para conduzir, gerenciar, aquilo que se conhece pouco ou nada. Um comércio eletrônico, por exemplo, pode surpreender e ser bem mais sucedido e valer mais que uma empresa cheia de parafernália organizacional que tenha sido desenvolvida no decorrer de longos anos de trabalho e existência. REGO & IRIGARAY, 2011). Segundo Rego & Irigaray (2011), o PMI (Project Management Institute) incentiva a criação de sedes regionais (local chapters) para difusão do assunto, assim como a formação de profissionais.

No Brasil, houve uma tentativa de criar um local chapter em São Paulo, na década de 1980, mas teve vida curta. Posteriormente, na década de 1990 surgiram movimentos em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Rego & Irigaray (2011, apud Bertero, Caldas e Wood Jr, 2005) questiona onde devemos posicionar o gerenciamento de projetos? A resposta é que deve ser enquadrado em todas as áreas da produção científica em Administração. REGO & IRIGARAY, 2011, apud HARRISON, 1986). Levando-se em consideração que o marketing tem a responsabilidade de representar o desenvolvimento e também o lançamento de novos produtos, o gerenciamento de projetos não apresenta interesse dos pesquisadores em geral, pois ao ser executado conforme decisão de uma empresa, este ao ser desenvolvido não irá ter nenhum envolvimento direto com o mercado consumidor.

REGO & IRIGARAY, 2011). Em outras áreas como por exemplo, finanças, o projeto representa um custo que está ligado à aprovação em prol da realização do projeto. O gerenciamento de projetos tem uma estreita relação com a área de operações, pois ambos têm os métodos quantitativos como antecedentes, ou seja, muitas vezes se confundiu o gerenciamento do projeto com o gerenciamento das ferramentas de pesquisa operacional, como por exemplo os métodos PERT e CPM. DUARTE, 2017) Segundo Vargas (2016), ter conhecimento do que é um projeto bem-sucedido é fundamental para que a equipe e os patrocinadores possam ampliar suas análises, deixando de fazer uma análise parcial. Algumas questões podem servir de base para um projeto bem-sucedido. As questões se resumem em: “O projeto ficou abaixo do orçamento previsto? ”; “o projeto terminou mais rápido? ”; “o projeto consumiu menos materiais e pessoas? ”; e “o cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto? ”.

Vargas (2016) salienta que nenhuma das respostas a estas perguntas tem potencial para descrever um projeto bem-sucedido, considerando a ótica de planejamento e projeto. Houve um tempo em que se pensar em sucesso de um projeto era o mesmo que estar falando em termos técnicos, ou seja, ao produto ou serviço que foi desenvolvido por ele. O sucesso da gestão está diretamente relacionado ao sucesso em que as atividades são realizadas. De acordo com Barcellos & Nesello (2014, apud Romeiro Filho, 2010), se compararmos a produção no período de Taylor com a produção atual, podemos notar que houve uma grande mudança, com maior diversificação de produtos, modificações expressivas no campo e modo de produção, ou seja, o mercado exige uma produção customizada e um grande esforço e concentração na melhoria da qualidade.

A empresa terá maior possibilidade de sucesso ou mesmo de fracasso conforme a estratégia que for adotada, a forma de organização que tiver sido estabelecida, o modelo de gestão e desenvolvimento dos seus produtos. BARCELLOS & NESELLO, 2014). Ainda para Barcellos & Nesello (2014, apud Clark e Wheelwright, 1993), quando se fala a respeito do desenvolvimento de um produto novo, é nítido a necessidade de se compreender a complexidade de um conjunto de atividades que envolve diversas funções em um determinado negócio. VARGAS, 2016). Vargas (2016) orienta que o portfólio é um conjunto de projetos, programas de demais esforços utilizados para atingir de forma fácil os objetivos estratégicos do negócio. Entende-se que os projetos, programas e demais esforços são mensuráveis, além de ordenáveis e priorizáveis.

Ao contrário do interesse do programa, que é tático, neste caso trata-se de um interesse estratégico. Carteira de projetos Xavier et al (2017) define uma carteira de projetos, ou portfólio como um conjunto de todos os projetos sob responsabilidade de um gerente, de um setor ou mesmo de toda empresa. De acordo com Ruggeri (2011), o Terceiro Setor demanda conhecimento em relação à gestão por projetos há um determinado tempo, porém é nítida a necessidade de profissionalização, uma vez que impede um desenvolvimento mais acelerado. É provável que algumas questões, como a cultura, conceitos entre gestão de projetos e Terceiro Setor apresentam incompatibilidade de visões. Autores da gestão por projetos tem dificuldades para entender os argumentos dos gestores do Terceiro Setor, enquanto os gestores do Terceiro Setor apresentam resistência quanto ao gerenciamento por projetos.

Ainda para Ruggeri (2011), tal dificuldade aparentemente surge da separação entre os setores, criando um ciclo vicioso. Segundo Ruggeri (2011), confundir o Terceiro Setor com a sociedade civil em geral é uma distorção. O PMO coordena e gerencia projetos que estão relacionado entre si. O escritório concentra-se no planejamento, na priorização e execução coordenada dos projetos e subprojetos que estão vinculados aos objetivos gerais de negócios da organização ou do cliente. Os PMOs podem operar continuamente, considerando a fase do fornecimento de funções de apoio à gestão de projetos até o gerenciamento real, direto e a responsabilidade pela realização dos chamados objetivos do projeto. XAVIER et al, 2017). Xavier et al (2017, apud Hobbs & Aubry 2007) identifica serviços mais comuns em PMOs, como por exemplo: • A implementação e operação de sistemas de informação focados em projetos; • A coordenação e integração dos projetos de um portfólio; • A monitoração e controle do desempenho de projetos; • A aplicação de treinamentos e desenvolvimento de competências profissionais; • O mapeamento do relacionamento e ambiente de projetos na empresa; • O gerenciamento de um ou mais portfólios e programas; • A identificação, seleção e priorização de novos projetos; • A alocação de recursos entre projetos quando necessário; • Aconselhar a alta administração; • A condução das auditorias de projetos; • O gerenciamento dos benefícios do projeto; • O desenvolvimento e manutenção de um quadro estratégico; • A participação no planejamento estratégico; • A execução de tarefas especializadas para os gerentes de projetos, tais como análises de risco, cronogramas etc.

XAVIER et al, 2017). A gestão do processo do projeto é definida como: O planejamento referente ao processo do projeto segue princípios semelhantes a qualquer outro tipo de processo, devendo responder a questões básicas como o que vai ser feito, quando será feito, quem irá fazer e o custo da realização do projeto, em outras palavras, o escopo, prazo, responsáveis e custos. Para o caso específico do processo do projeto é importante salientar que existem suas peculiaridades, o que torna a tarefa não muito simples de se realizar. Muitas vezes se confunde o planejamento de processo do projeto com o planejamento de prazos, que tem como produto final o cronograma. Tal produto atende aos interesses do empreendedor. Manter-se atualizado diante de tamanhas exigências vai muito além de conhecer as diversas teorias elaboradas pelos gurus da administração moderna, mas exige da organização, familiar ou não, uma postura ética, responsável e desafiadora dentro de parâmetros como prazo, custo e qualidade.

As empresas precisam criar ambientes favoráveis para mudanças e aplicação do gerenciamento de projetos. Notamos que ninguém age de forma isolada e todo processo de tomada de decisão vai exigir um senso de comprometimento que entre outras coisas, precisa ser feito com maturidade. Alguns exemplos, tais como manter uma comunicação formal ou informal de maneira adequada, a avaliação e eliminação do excesso de relatórios recheados de inutilidade e a redução do grau de pressão sobre o time nos períodos críticos são alguns sinais de amadurecimento para a evolução do projeto na empresa. Podemos observar que a cultura empresarial brasileira se arrisca muito aos modismos, nem sempre enraizados em pesquisas de qualidade e devida responsabilidade na sua elaboração.

REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE, A. C. C. Terceiro Setor – História e Gestão das Organizações. São Paulo: Summus, 2006. n. Caxias do Sul, RS. Disponível em: __________________ http://revistageintec. net/portal/index. php/revista/article/viewFile/268/432. Z. Gerenciamento de Projetos: Uma análise da maturidade do setor de mineração. Revista de Gestão e Projetos – GeP. Vol. N. Gestão & Tecnologias de Projetos. São Carlos v. n. p85-95 Jan/Abr 2017. Disponível em: ____ http://www. Novembro, 2011. PP 76-79. Disponível em: ____________________________________ http://www. hcrp. usp. br/publicacoes/enegepfrederico. pdf. Acessado em 02/07/2017. LIU, A. W; MELHADO, S. PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK 4ª. Ed – Brasil: Saraiva, 2012. REGO, L. Acessado em 30/06/2017. Acessado em 01/07/2017. RICCA, D; SAAD, S. M. Governança Corporativa nas Empresas familiares: sucessão e profissionalização.

M. S, et al. Gerenciamento de Projetos de Mapeamento e Redesenho de Processos – Uma adaptação da metodologia Basic Methodwhare. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.