Melhoria no Processo de Recrutamento e Seleção

Constatou-se que, apesar dos custos iniciais em treinamento para utilização da ferramenta e, posteriores, nos relatórios das aplicações dos testes, as análises de perfil padronizadas agilizam o processo de seleção, proporcionam maior retenção dos novos selecionados e ajudam a reconhecer e desenvolver novos talentos importantes para a companhia. Palavras-Chave: Recrutamento e Seleção. Teste de Perfil Comportamental. RTermo2. Termo3. Por que melhorar? 26 3. Mapeamento do processo (AS IS) 27 3. Desempenho atual 29 3. Causas raízes e seus efeitos no desempenho 33 4 PROPOSIÇÃO DE NOVO PROCESSO 35 4. Pesquisa de Alternativas 35 4. Logo, é possível constatar que os colaboradores são alçados, por meio da compreensão da necessidade da adoção de decisões e planejamento estratégico para a gestão de pessoas, à um patamar de importância, dotados com conhecimentos, habilidades e atitudes, além de inteligência, agregando valores até então desconhecidos para a organização (BARBOSA; LOPES, 2016).

Nesta vertente, se verifica que a fim de que as organizações possuam condições de manutenção de sua capacidade competitivas e sobrevivência, devem considerar desenvolver de forma sistemática e metódica em organismos especialistas e perspicazes com alto valor de informação, inovação e sustentabilidade (DRUCKER, 2000). Assim, verifica-se que a atuação dos gestores estratégicos contemporâneos carece de ações precisas e assertivas para que possam efetivamente colaborarem com a organização. Considerada a questão, é imperativo não deixar de considerar que uma forma de se melhorar os processos de R&S1 é considerar as pessoas como um ser composto e complexo a fim de que alocar corretamente os indivíduos me funções de acordo com a proximidade de sua personalidade. É necessário frisar que os estudos realizados não contemplam o entendimento total da personalidade dos indivíduos, vez que os testes avaliam somente alguns aspectos da personalidade, em especial preferências relacionadas à estilos de pensamento e comunicação, não sendo até o presente momento, aferir a capacidade de aprendizado ou inteligência.

Triviños (1987, p. afirma que a entrevista semiestruturada “[. favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de sua totalidade [. ” o que propicia a ampliação dos horizontes do recrutador ao longo da fase de conhecimento do candidato. Não considerando questões correlatas à competição o processo em questão trata de assuntos relacionados às rotinas do departamento de Recursos Humanos fazendo-se necessário a explicitação de alguns termos técnicos e conceitos que abrangem o tema em questão. Em que pese o Turnover não seja esperado no ambiente corporativo, a sua ocorrência deve ser monitorada e medida, pois conforme jargão cunhado por (KAPLAN e NORTON 1997), “medir é importante: o que não é medido não é gerenciado”, expressão esta prolatada em outras configurações e modalidades por relevantes personagens estruturadores da Administração tais como Drucker e Kotler.

Logo, sua ocorrência deve ser mensurada a fim de formar o índice de medição de desempenho4 identificado como Índice de Rotatividade, conforme apontamentos (MARRAS, 2009). Logo, o dano causado por índices elevados de Turnover podem ser indícios da adoção de uma estratégia falha, senão até mesmo a ausência de planejamento estratégico, o que por outro lado se traduz em perda significativa de investimento e recursos (financeiros, temporais, de pessoas)5. Por outro lado, os registros de Turnover, (SILVA, 2001), não podem ser considerados como de total negatividade, vez que a ocorrência de atritos por diferenças culturais, acadêmicas ou profissionais é passível de ocorrer nos melhores ambientes e ocorrendo, a solução mais adequada e madura seja o registro de Turnover através do desligamento como forma de solucionar os atritos da melhor maneira para ambas partes.

RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS A retenção de funcionários é uma taxa que representa a permanência de colaboradores em uma empresa (BACHMANN, 2018, p. A avaliação do desempenho humano, quando tem por objetivo o desenvolvimento profissional, visa identificar o grau de complexidade do trabalho atribuído ao profissional e as capacidades (competências) necessárias para sua realização e no Brasil na última década tem-se verificado grande investimento das empresas em treinamento (Marras, 2012, p. Aliado ao interesse das corporações em investir no desenvolvimento e aprimoramento profissional de seus funcionários também devem ser relevados fatores como as diferenças entre gerações dentro de uma empresa onde na maioria das vezes o choque entre elas estimula o Turnover. TESTES PSICOLÓGICOS E PERFIL COMPORTAMENTAL Tendo como premissa a necessidade de prover condições para a organização conquistar e manter os melhores recursos humanos/talentos, é vital que sejam utilizadas efetivas ferramentas para avaliar a aptidão dos potenciais candidatos.

Neste sentido, os profissionais fazem uso do inventário comportamental, (LEME, 2004), que auxilia na identificação das características bem como o perfil psicológico e seus traços de personalidade. Segundo Pasquali (1999 citado por TORRES, 2010) os testes psicológicos atuais têm origem no século XIX e: o objetivo dessas avaliações era o de proporcionar, aos profissionais da psicologia e da psiquiatria, elementos concretos, a fim de que pudessem tomar decisões adequadas sobre a orientação de como as pessoas avaliadas poderiam melhor se adaptar às condições concretas da vida cotidiana, tal como na escola e no trabalho. A necessidade de identificar o perfil psicossocial de seus colaboradores foi o que motivou Katherine Briggs Myers e Isabel Briggs Myers na década de 1950. Atuando na gestão estratégica de uma fábrica de automóveis, as idealizadoras resolveram utilizar a base do trabalho de Jung e aprofundaram os estudos e chegaram à elaboração de um teste e um indicador que demonstrasse qual era o real tipo psicológico do individuo que realizasse o teste.

Passou a ser possibilitado deste modo, inserir os indivíduos dentro dos diferentes tipos psicológicos, possibilitando compreender melhor as reações, expectativas e motivações dos indivíduos como pessoas e profissionais. O indicador MBTI realiza a classificação das quatro dicotomias de pensamento e ação, o que possibilita a combinação de 16 (dezesseis) pares possíveis. O indicador foi batizado de MBTI (Myers Briggs Type Indicator)6 sendo difundido desde então, ganhando popularidade a partir de meados dos anos 1990, onde passou a ser utilizado como ferramenta para identificação de perfis profissionais. Cada pessoa possui um perfil único, exclusivo, o que faz com que haja com maior aptidão a determinadas atividades sociais ou profissionais. A Análise de Perfil Pessoal de Thomas se apresenta como uma ferramenta lógica para identificar níveis de aptidões, características de liderança, capacidade de agregação em equipes, necessidades de aprimoramento de times, capacidade de atuação em mentorias, senso de motivação em grupos8.

A ferramenta colabora de maneira assertiva para recrutar e selecionar os indivíduos para as funções de acordo com as suas características e personalidade, reduzindo deste modo conflitos e planejando uma alternativa sucessória nas carreiras das organizações. A ferramenta atualmente se encontra em versão eletrônica, o que facilita sobremaneira a aplicação dos testes (THOMAS INTERNATIONAL, 2003), que realiza a coleta de respostas pré-estabelecidas dos indivíduos quanto à preferencias gerais, possibilitando o enquadramento nas seguintes características: (D) Dominância: Indivíduos assertivos, estimulado por desafios, orientados a resultados; (I) Influência: Indivíduos persuasivos, orientados a pessoas; (S) eStabilidade: Indivíduos amáveis, cooperadores e organizados; (C) Conformidade: Indivíduos criadores e respeitadores de regras, detalhistas, lógicas (BONNSTETTER e SUITTER, 2016). Os resultados são obtidos conforme o enquadramento das respostas fornecidas pelos indivíduos, onde considera que as respostas apresentam o comportamento mais significantes (80% do tempo) em determinado quadrante, conferindo as seguintes possíveis combinações: Figura 1- Fluxograma geral do processo de R&S Fonte: Elaborado pelo autor O posicionamento do numerador determina o perfil dominante do indivíduo e o denominador, o representa o perfil recessivo do indivíduo (BONNSTETTER e SUITTER, 2016).

O que ocorre na realidade é que as contratações e desenvolvimento de colaboradores acontece por intuição ou acaso. O planejamento estratégico está aquém do ideal. Tal constatação é percebida com os resultados obtidos pelas empresas, onde o excesso de desperdício de capital humano é elevado, prejudicando profissional e organização. Sob a ótica contábil a maioria dos gastos com funcionários é considerada como custos, vez que para a contabilidade os colaboradores não estão sujeitos à depreciação, tal qual ocorre com maquinários e equipamentos10. E ao que tudo indica as mudanças estão ocorrendo em velocidade lenta, aquém da necessária, conforme SCHMIDT e ROSENBERG (2015). Tal visão permite que o horizonte seja ampliado para outros campos até então ignorados. Nesta linha, ISSON e HARRIOT (2016), apontam que os valores encontrados na vida útil do funcionário (ELTV), referem-se a "uma previsão do lucro líquido atribuído a um funcionário por meio de seu mandato em uma determinada função".

Logo, havendo alguma mudança de função, inevitavelmente será aplicado um novo valor vitalício. Logo, nesta esteira, ELTV é ponderado pela probabilidade, pelo risco de atrito ao longo do tempo em que o colaborador exerce a função, agregando conhecimento de comparação de cenários. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL O processo de Recrutamento e Seleção (R&S) é de suma importância para as empresas, visto que uma contratação adequada pode reduzir os gastos com demissões e novas contratações, aumentar a divulgação da marca empregadora e chamar a atenção de clientes com relação à estabilidade da empresa, além de contribuir expressivamente com inovação e P&D11, o que aumenta significativamente o valor percebido das organizações. Todo o processo é composto por 15 (quinze) procedimentos desde o pedido inicial de contratação até a definição de um candidato.

Atualmente o processo de R&S da empresa se inicia com a solicitação registrada no sistema ADP13 pelo gestor da vaga, demandando recurso humano para o seu setor/departamento, seja por motivo de substituição, aumento do quadro de colaboradores, contratação de mão de obra temporária (por até 270 dias) ou contratação mão de obra contínua terceirizada. A partir da aprovação da solicitação de pessoal, o responsável pelo recrutamento e seleção do departamento de Recursos Humanos dá continuidade aos procedimentos necessários para a contratação, conforme desenhado na Figura 2. Nesta etapa são analisados: a descrição do cargo; urgência da contratação; estruturação do perfil desejado conjuntamente ao gestor da vaga. Isso tudo para que o candidato seja compatível com as necessidades da vaga e o perfil da equipe.

DESEMPENHO ATUAL O período escolhido para análise do processo anterior à intervenção, é de 15 de março de 2017 a 14 de março de 2018. O número de contratações realizadas ao longo deste período, segundo dados extraídos do sistema ADP® de controle de folha e RH, foi de 54 colaboradores, dos quais 11 saíram da empresa dentro do mesmo período de um ano. Tabela 1- Rescisão por período Motivo Rescisão Período <6 meses Período >6 meses Dispensa sem Justa Causa 2 Pedido de Demissão 2 2 Término de Contrato Empresa 5 Total Geral 7 4 Fonte: Elaborado pelo autor Com os dados citados, é possível calcular a porcentagem de rescisão geral e específica (do período de até 6 meses após a admissão) dentro do período de um ano ne empresa, conforme a memória de cálculo descrito a seguir.

Memória de Cálculo: Equação 1 Equação 2 A partir da Equação 1 verificou-se que, dentro do período estudado, 20,4% dos admitidos foram rescindidos. A partir da Equação 2, é contatado que 13% dos contratados se desligaram da organização em período de 6 (seis) meses após sua admissão. Entretanto, a configuração de fatores macro e microeconômicos em que as organizações estão inseridas, faz repousar um horizonte de incertezas. Custo do Turnover Demonstrado o índice de rotatividade ou simplesmente Turnover da Krone do Brasil de 9,00% ao longo do período observado de 6 (seis) meses. Anualizada será observada a rotatividade mensal de 1,50% do quadro funcional, ou 18%. Considerando o Turnover de 1,50% mensal na organização, que conta com aproximadamente 361 (trezentos e sessenta e um) colaboradores, é verificado que haverá a substituição de 5,41 colaborador mensal.

Ao longo de um ano serão substituídos aproximadamente 65 funcionários. A empresa analisada possui uma taxa de 80% de retenção de empregados. Registre-se que a retenção de colaboradores, bem como o desempenho da gestão estratégica dos negócios e na prestação dos serviços produzidos/fornecidos, está relacionada diretamente à percepção dos níveis de admiração, confiança, motivação e satisfação dos colaboradores. Estas variáveis somente serão atingidas conforme os níveis de transparência das relações de compromisso, vínculos estabelecidos por meio de feedback e reconhecimentos prestados. Por outro lado, inexiste na organização frequência definida para mensurar estes dados, porém entende-se que é importante para a melhoria do processo estabelecer uma periodicidade de análise.

Cenário Macroeconômico Contudo, a inexistência de informações de empresas do mesmo segmento ou bechmark, torna mais obscura a identificação do patamar da organização. Why? A avaliação na seleção não foi eficaz. Why? O processo seletivo é realizado de uma forma aleatória sem ferramentas específicas de avaliação. Why? Nunca houve essa preocupação, pois os dados dos processos nunca foram avaliados e ou quantificado. Why? Não existem indicadores definidos. Com efeito, tem-se que as situações de risco existentes no processo observado contempla a ausência de indicadores de mensuração e acompanhamento. possui em seu processo atual, procedimentos que podem e devem ser melhorados, bem como processos que podem ser suprimidos ou substituídos por outros mais eficazes. PESQUISA DE ALTERNATIVAS O processo de Recrutamento e Seleção deve ser considerado como um processo de importância estratégica para a organização, pois ele é quem será o garantidor do sucesso da produtividade, inovação e manutenção das condições operacionais de longo prazo da organização.

Desta feita, a aderência às práticas e técnicas modernas devem estar em acordo com a realidade, os objetivos e a cultura organizacional. As alternativas apresentadas oferecem parâmetros para a companhia em relação a processo de R&S no sentido de contratar a pessoa com o perfil mais próximo possível do desejado para o cargo. Implementação de processos e procedimentos padrão para R&S Necessário implementar mapeamento profundo e determinar fluxos e processos a serem adotados no departamento. Há fatores condicionantes que estão modificando de forma profunda os requisitos da força de trabalho hodiernamente. Existe uma deficiência latente oriunda da preparação das escolas para estes indivíduos que não estão desenvolvendo as habilidades necessárias e desejadas pelo mercado de trabalho requeridas no novo século.

As habilidades de escrita e matemática estão entre as mais carentes nos novos graduados. Nesta seara tem-se que a adoção de Códigos de conduta, bem como o estabelecimento da Missão, Visão e Valores da organização, seus valores e adequação às normas de contratação é um norte a ser seguido conjuntamente com procedimentos operacionais padrão estabelecidos a serem adotados no departamento. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e configuração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modificando profundamente os requisitos da força de trabalho. Assim, para um cargo gerencial devem ser estipulados quais os indicadores essenciais a serem avaliados e a melhor forma de aplicar a avaliação que identifique os requisitos do profissional (CHIAVENATO, 2014).

Além disso, além dos testes individuais e entrevistas a submissão de candidatos em avaliação coletiva como workshops pode ser de grande valor, na medida que coloca estes candidatos em uma situação de disputa cara a cara e fomenta a demonstração de seu potencial pois está diante de um concorrente a altura dele na visão da empresa que recruta, já que chegaram até ali. Em cargos de supervisão, coordenação e gerência por exemplo, as avaliações complementares tais como dinâmicas de grupos através de estudos de casos concretos têm se mostrado muito eficaz. A propositura de situações reais e a agilidade na apresentação de soluções conseguem medir a aplicação das habilidades informadas pelos candidatos, também serve como termômetro para medir a maturidade em equipe, posicionamento profissional diante das adversidades e desafios, especialmente no quesito tempo, que espelhe fundamento nos apontamentos apresentados e enquadramento na realidade sem o uso de teorias rebuscadas, mas impraticáveis (LEONARD e STRAUS, 2000).

Não obstante, reside a necessidade da criação de um plano de carreira e salários para que o colaborador compreenda que a organização conta e necessita de sua parceria em longo prazo. Deste modo, tem-se que os processos alterados assumem postura madura em relação aos atualmente existentes, proporcionando maior aderência às boas práticas de gestão contemporaneamente existentes. DESEMPENHO ESPERADO Concretamente se tem como expectativa a melhoria dos resultados inicialmente apresentados pela organização. A efetividade do processo melhorado com a reestruturação dos processos de RH da organização, em especial no que se refere ao aperfeiçoamento do processo de R&S e seus procedimentos, mediante a destinação de investimentos e a aplicação de um processo seletivo, revisão do encarreiramento na organização bem como o plano de salários.

Proporcionará uma retenção mais eficaz dos talentos que hoje possui e dos que futuramente virão a integrar as fileiras da organização. O estabelecimento do mapeamento e definição de procedimentos de padrão de trabalho, permitirá que as execuções sejam padronizadas, o que propiciará a realização de novos processos seletivos de forma madura, econômica e acima de tudo profissional. indicadoresrh. com. br/benchmarking/?mnu=28&id=70&area=material>. Acesso em: 11 mai. BARBOSA, Cristiane Leivas; LOPES, Izabel Cristine. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. ed. São Paulo: Manole, 2014. DAN CROITOR. ELTV - Measuring The Employee LifeTime Value inside your organization. Movimentação no mercado de trabalho: rotatividade, intermediação e proteção ao emprego. Disponível em: <https://www. dieese.

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Havard Business Review, jun. Disponível em: <https://hbr. SCHMIDT, Eric. ROSENBERG, Jonathan. How Google Works. Como o Google Funciona. Tradução de André Gordirro. SINGH, Kavita. Organizational Behaviour: Text and Cases. ed. Nova Deli: Ed. Vikas. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. ANEXO A – Formulário para aplicação do Personal Profile Analysis (PPA) Formulário PPA (PERSONAL PROFILE ANALYSIS) EMPRESA: DATA: NOME: FUNÇÃO: INSTRUÇÕES: Cada linha contém quatro adjetivos. Examine cuidadosamente e assinale sua reação espontânea. Clicando primeiramente em um adjetivo, aparecerá um sinal (+) ao lado deste adjetivo, da qual indicará aquele que mais tem a ver com você, e clicando em outro adjetivo, aparecerá com sinal (-), da qual será aquele que menos tem a ver com você, certificando-se de que ficarão sempre dois adjetivos em branco em cada linha.

Tempo estimado para preenchimento de 10 minutos. Humilde Persuasivo Original Gentil Teimoso Reverente Amável Atraente Leal Arrojado Encantador Influenciável Força de vontade Prestativo Alegre Aberto Corajoso Preciso Equilibrado Jovial Feliz Atencioso Harmonioso Competitivo Inconquistável Obediente Brincalhão Meticuloso Submisso Influente Tímido Destemido Autoconfiante Paciente Afável Sociável Cordial Receptivo Moderado Aventureiro Conservador Controlado Decidido Falante Diplomático Ousado Satisfeito Educado Sensível Animado Receoso Agressivo Convincente Determinado Bondoso Cauteloso Não confrontador Ambicioso Ativo Bom vizinho Tolerante Compreensivo Direto Confiante Entusiasmado Generoso Persistente Disciplinado Resignado Considerador Força de Caráter Admirável Otimista Empreendedor Concessivo Respeitador Tranquilo Adaptável Despreocupado Polemico Positivo Contente Pacato Confiante nos outros Vigoroso Culto Benevolente Bem relacionado Franco Exato Cuidadoso Bom companheiro Popular Amigável Sincero Incansável.