GESTÃO NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

A metodologia realizada no presente trabalho se trata de uma revisão com base na literatura, onde foi realizado um levantamento de todas as informações necessárias associadas com a pesquisa, obtidas através de bases de dados de pesquisas em artigos, revistas, livros, teses e dissertações que tem por fundamento expor a gestão dos fornecedores para avaliação e análise. A partir do conteúdo apresentado e desenvolvido então é possível chegar à conclusão que é exposta e apresentada ao fim do documento. Palavras-chave: Gestão de Fornecedores; Analytic Hierarchy Process; Análise Sistêmica de fornecedores. BALDASSA, Fernando Henrique Pacholi; FELTEN, Cristiano; LOPES, Rodrigo; NASCIMENTO Djeison Luiz Santos; SOUSA, Marcio Tomazini Faleiros de. Management in the process of development and evaluation of suppliers. Figura 2 - Fluxo de atividades para avaliação e seleção de fornecedores.

Figura 3 - Desenvolvimento da empresa de suprimentos e o seu crescimento. Figura 4 - Evolução de fornecedores com base no uso dos programas de desenvolvimento. Figura 5 - Modelo hierárquico para decisão. Figura 6 – Exemplo da aplicação estruturada da AHP. Tabela 10 - Fornecedores e avaliação dos critérios. Tabela 11 - Fornecedores e avaliação dos critérios. Tabela 12 - Fornecedores e avaliação dos critérios. Tabela 13 - Grupos dos critérios e méritos analisados. Tabela 14 - Matriz de comparação por pares. SUPRIMENTOS 13 2. SELECIONAR FORNECEDORES 14 2. QUALIFICAÇÃO DO DESEMPENHO DOS FORNECEDORES 18 2. RELAÇÃO DA EMPRESA E FORNECEDOR 20 2. EVOLUÇÃO DOS FORNECEDORES 24 2. Dessa forma, como apresentado a necessidade e as possibilidades dos resultados obtidos com a eficiência do gerenciamento dos fornecedores, vão além dos bons resultados econômicos obtidos com a economia de estoques, como também a implementação e melhoria da imagem da empresa com relação a mercados restritos e extremamente competitivos, justificando a realização e desenvolvimento da presente pesquisa.

REFERENCIAL TEÓRICO 2. QUALIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES A importância de ter boas relações comerciais com seu fornecedor há muito é um problema. Na década de 1950, Edward Deming (1990) definiu seus famosos 14 princípios de controle de qualidade, entre os quais ele incluiu o quarto princípio da necessidade de estabelecer um relacionamento próximo com os fornecedores, incluindo o seguinte: Princípio 4: Termine o costume de aprovar o orçamento por preço. Minimize o custo total para você. Tabela 1 - Fatores de sucesso relacionado ao fornecimento. Fonte: KANTER (1994). Como parte da cadeia de suprimentos, criar uma parceria entre uma empresa e outra de forma confiável é um fator que exige a atitude de uma empresa interessada nela. Em termos de relacionamento com fornecedores, em tais situações, as condições mínimas que a empresa deve cumprir para estabelecer relações de longo prazo e mais cooperativas são necessárias.

Um pré-requisito é que o fornecedor seja qualificado, ou seja, represente o nível organizacional que atenda às condições especificadas e possa comprovar essa existência (MOURA, 2007). a empresa possui as seguintes alternativas ou combinações: • Começar o processo de produção do produto ou determinar a realização do serviço; • Encontrar outro fornecedor que consiga atender as necessidades levantadas; • Colaborar com o desenvolvimento do fornecedor, promovendo a sua melhoria. Figura 1 - Atividades de suprimento. Fonte: MOURA (2007). A Figura 2 ilustra as atividades relacionadas ao fornecimento, particularmente no que diz respeito à seleção ou desenvolvimento de fornecedores. Se uma grande empresa decide envolver outras organizações externas na aquisição de bens e serviços relacionados a essa atividade, essas atividades podem ser realizadas de forma terapêutica. a) Determinação dos critérios para seleção: Critérios são as condições que devem ser confirmadas na avaliação do fornecedor.

Wilson (1994) propôs critérios para seleção de fornecedores. Preço (padrão econômico). Qualidade (padrão de desempenho) Capacidade de entregar mercadorias (padrão de integração) e entregar mercadorias (padrões de adaptação). Os critérios de seleção são definidos por cada empresa, levando em consideração os produtos relevantes (importância e valor), o método de avaliação e a estratégia da cadeia de suprimentos. Exemplos de métodos multidimensionais são: Modelo de peso linear; Modelo de planejamento matemático (CORREIA, 2001). Tabela 2 - Fatores determinados para avaliar e qualificar fornecedores. Fonte: CORREIA (2001). c) Análise do custo: Como determinado por Merli (1998), os fornecedores devem ser avaliados com base no custo total e no preço de compra. Em muitos casos, por exemplo, devido a vários fatores que afetam o custo dos materiais, preços mais baixos podem resultar em custos mais altos.

O foco está na sua habilidade de envio. Após a aprovação, o fornecedor avalia a eficácia para verificar a adequação do fornecimento (MOURA, 2007). Marino e Neto (2001) observaram que as empresas precisam monitorar o desempenho de seus fornecedores, precisam coletar e analisar dados para monitorar continuamente as atividades de suprimento, identificar tendências e áreas de coordenação existentes. Segundo os autores, essas avaliações são feitas no controle de recebimento e o sistema de qualificação do fornecedor é criado usando os seguintes critérios: • Entrega pontual: Em termos de atraso ou pagamento antecipado, é necessário avaliar a capacidade do fornecedor de executar a data de entrega solicitada. Isso pode ser medido número de dias. No estágio final de evolução, o foco está na inovação.

As etapas são mostradas na Figura 3. Figura 3 - Desenvolvimento da empresa de suprimentos e o seu crescimento. Fonte: BOLWIJN e KUMPE (1990). RELAÇÃO DA EMPRESA E FORNECEDOR O relacionamento com as empresas subcontratadas mudou muito recentemente, porque reconheceu a importância das empresas em busca de maior competitividade, passou a atuar em cadeias e adotou uma estratégia de integração de medidas entre elas. Em termos de qualificação de fornecedores, Merli (1998) apresenta um modelo de matriz interessante que leva em conta os fatores de ponderação em termos de níveis de classificação técnica. Os fatores são uma medida de preço, características de qualidade, resultados, desempenho do processo, contribuição do produto, negócios e estratégias organizacionais. De acordo com o modelo de Merli, levando em conta o aspecto que é objeto da avaliação, é possível distinguir a evolução lógica e conceitual de três níveis: • Nível 1: avaliação do fornecedor de acordo com seus resultados.

• Nível 2: Avaliação do fornecedor com base na capacidade interna: A capacidade e o processo devem garantir os produtos do cliente de acordo com o contrato. • Nível 3: Avaliar fornecedores com base em sua capacidade de contribuir para os negócios do cliente. e) Integração de Processos e Produtos: Analisar quais fornecedores podem contribuir para o processo de desenvolvimento e industrialização dos produtos do cliente, verificando seu potencial técnico e humano e a avaliação geral do sistema de gestão. f) Colaboração nas vendas: Determinar se a estratégia do vendedor com o cliente é coerente e sinérgica. O conteúdo ilustra na Tabela 4, consegue apresentar em forma de matriz, a relação entre os fatores de analise e os níveis de qualificação dos fornecedores.

Tabela 4 - Relação dos fatores e níveis técnicos para qualificação dos fornecedores. Fonte: MERLI (1998). Antes do início das negociações, fornecedores e clientes devem firmar contratos razoáveis ​​em relação à qualidade, quantidade, preço, prazos de entrega e condições de pagamento. O fornecedor é responsável pela garantia de qualidade que dá aos clientes a satisfação necessária. Fornecedores e clientes devem decidir antecipadamente como avaliar diferentes produtos. Isso é considerado satisfatório para ambas as partes. Ambas as partes estabelecem sistemas e procedimentos contratuais para chegar a soluções amigáveis ​​em caso de litígio, ou em caso de problema. Elaborar e desenvolver um método de evolução e desenvolvimento dos fornecedores, requer realizar a sua integração e de acordo com Ching (1999), pode realizar as seguintes vantagens: ▪ Fornecimento mais forte.

• Atenção coletiva à qualidade • Entrega confiável de produtos estáveis ​​e repetitivas ▪ Diminuição no estoque • Redução da burocracia ▪ Gestão melhor do processo. ▪ Consistência da interdependência e propósito. ▪ Reduzir os custos da cadeia de suprimentos. Um aspecto importante a considerar é a organização e implementação de programas de desenvolvimento de fornecedores ou atividades de terceirização que afetam a competitividade das grandes empresas em relação aos fornecedores. d) Avaliação: avaliação de organizações com fins lucrativos por meio de auditorias independentes. Se as condições forem cumpridas, confirma-se que o fornecedor preenche as condições de qualificação, determinadas como fornecedores qualificados. e) Avaliação de desempenho: no final da entrega, o cumprimento de critérios como conformidade, condições, determinações, prazos de entrega, etc.

é verificado. Essa avaliação é importante para garantir que os fornecedores mantenham um serviço superior. Fonte: HEARTLEY e JONES (1997). ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP) Segundo Furtado (2005), assim que uma empresa se torna fonte de suprimentos, é necessário considerar três fatores relevantes: seleção, avaliação e desenvolvimento. O primeiro passo é selecionar um provedor com base nos requisitos definidos para o contexto por motivos relevantes. O segundo ponto é manter relacionamentos com fornecedores e identificar oportunidades de melhoria em todos os aspectos. E assim finalmente, no processo de desenvolvimento, os clientes corporativos querem usar e reter fornecedores como participantes de sua cadeia, para melhorar sua produtividade e funcionalidade e construir relacionamentos sinérgicos. Fonte: COSTA NETO (2007). Como ilustrado na Figura 5, foi confirmado que vários critérios foram avaliados para atingir o objetivo.

No contexto desse tipo de problema, é importante determinar como o impacto de fatores individuais na parte inferior da hierarquia afeta a meta geral. O impacto sobre esse fator não é necessariamente o mesmo, então se pode explicar a força ou a prioridade do método. Como resultado, o processo de tomada de decisão reflete as preferências dos decisores ou grupos envolvidos no processo de tomada de decisão. Lembrando de que o número de níveis hierárquicos de cada problema pode variar consideravelmente de caso a caso. Construção de uma matriz de comparação, definida em pares. Cada elemento de um nível hierárquico superior é usado como critério para comparar os elementos do próximo nível hierárquico inferior. A escala de cada elemento é obtida a partir de cada matriz de comparação em relação ao método de autovalor.

Multiplicando sequencialmente os resultados obtidos nos níveis mais baixos da cadeia de peso, do nível mais alto ao topo da hierarquia, o peso de cada alternativa é determinado em relação ao destino final, o que leva ao resultado final. Isso representa a força da preferência na avaliação de opções e a importância na avaliação de critérios e subcritérios. Um valor é um fator de comparação que corresponde quantitativamente ao número de vezes que um elemento tem precedência sobre outros elementos. Tabela 5 - Escala de forças. Fonte: COSTA NETO (2007). A Matriz de Comparação por Pares (MCP) é uma matriz de avaliação de um determinado grupo sobre um especifico fator de decisão de um nível expecional. Sendo assim, é possível demonstrar a seguinte matriz na Tabela 7 com as importâncias relativas.

Tabela 7 - Prioridades relativas dos critérios encontradas. Fonte: COSTA NETO (2007). É necessário analisar a consistência dos resultados obtidos por meio do índice de consistência (IC), onde se verifica a necessidade de revisar as avaliações para a matriz, o indíce foi determinado pela seguinte fórmula: Onde: λmax = A*B Neste exemplo, A = e B = , tendo como resultado , resultando em IC = 0,0113 ou 1,13%. É necessário então para validar o índice, utilizar como referência o valor máximo determinado por Saaty (2008), caso ultrapasse o valor máximo é necessário rever a MCP. Além dos fornecedores, a montadora em conjunto com a equipe de decisão levantaram os critérios exigidos e determinados, para realizar a qualidade dos componentes e com base nestes avaliar e selecionar os fornecedores a partir do mérito exigido e necessário, como demanda o método do AHP.

A Tabela 9 apresenta os critérios determinado pela equipe. Tabela 9 - Critérios utilizados. Fonte: Autoria Própria (2021). Com os critérios determinados então, os fornecedores foram identificados como ilustrados nas Tabelas 10, 11 e 12, além também dos critérios julgados e determinado pela equipe a partir da avaliação de cada fornecedor, sendo um fator necessário para a análise AHP. Dessa forma, com os grupos levantados pelo método BOCR, foi possível realizar a sua associação com os critérios determinados e apresentados na Tabela 9 e estruturar a tomada de decisão de forma sistêmica para avaliação dos fornecedores como determina a análise AHP. É possível ilustrar a estrutura dos critérios na Figura 7. Figura 7 - Estruturação dos grupos e critérios para análise dos fornecedores.

Fonte: Autoria Própria (2021). Com a estrutura montada, foi possível dar sequência e desenvolver a matriz de comparação por pares, foi calculado então para todos os grupos determinado pelo BOCR, calculando primeiramente a prioridade relativa e em sequência o jugamento critério a critério. Tabela 17 - Médias e pesos dos fornecedores analisados. Fonte: Autoria Própria (2021). Com esses resultados obtidos, notou-se a superioridade do Fornecedor A com relação aos outros, ilustrando a partir da aplicação do processo sistêmico com base na análise AHP, determinando os fornecedores que melhor atende as necessidades da montadora. A Tabela 18 aponta de forma ranqueada os fornecedores analisados. Tabela 18 - Ranking dos fornecedores avaliados. Gestão de Logística Empresarial, Planejamento, Organização e Controle da Cadeia de Suprimentos.

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