Estudo de anomalias no processo de carregamento para exportação em uma indústria metalúrgica

Orientador: Prof. Maurilio da Silva Betim 2018 AGRADECIMENTOS Agradeço à minha família, em especial meus pais Carlos e Lecilda, que foram e sempre serão a base de todos meus resultados alcançados na vida, sem eles nada disso seria possível. Meu irmão Carlos, que mesmo nas diferenças se mostrou presente e preocupado com momentos importantes da minha vida. Ao meu namorado Gustavo, agradeço pela amizade, paciência e pelo carinho a mim dedicados. Aos meus amigos, o apoio incondicional em momentos de força e de fraqueza e que sempre acreditaram em mim. To do so, analyzing the electoral processes of an organization is a determining factor for its decision-making in the competitive context in which they are inserted. For the development of the study, the steps of surveying, identifying, describing and analyzing the product export process were carried out in a company active in the auto parts casting segment, in the metropolitan region of Minas Gerais, through tools such as the effect diagram , 5h2h, flowchart and the five whys, which help in identifying anomalies, finding solutions and reducing costs.

Using the analysis of the implementation has an implicit an anomaly of the anomaly of a process of the correct process of the process of the increase of the proportion of costs of export. Keywords: Management, Process, Cost reduction. LISTA DE FIGURAS Figura 1- Representação de processo. LISTA DE QUADROS Quadro 1- Descrição explicativa 5W2H. Quadro 2- 5W2H – Não aproveitamento do espaço útil. Quadro 3- Aplicação dos 5 Porquês. Quadro 4- Contramedidas. Quadro 5- Análise de viabilidade. Objetivo geral. Objetivos Específicos. REFERÊNCIAL TEÓRICO. Gestão. Processos. Indicadores de gestão. METODOLOGIA DE PESQUISA. Tipo de pesquisa. Técnica de pesquisa. Unidade de análise. Digrama de Ishikawa. Identificação da causa raiz do desvio. Definição das ações corretivas.

Análise de investimento. Análise de risco e plano de contingências. Para finalizar, informações, dados e conclusões resultantes deste estudo poderão servir de base para a continuação em outros setores da organização, pois a análise foi realizada no setor da logística, e direcionado para atividades de exportação. Problemática/ Justificativa As empresas são um conjunto de processos que devem ser revistos periodicamente, para que se tenha uma constante atualização, pois são formadas através de uma combinação de pessoas, processos e tecnologia interdependentes, que objetivam minimizar o uso de recursos e maximizar a produtividade. Com as constantes mudanças do mercado, para que uma empresa consiga estabelecer uma vantagem competitiva frente ao seus concorrentes é necessário que ela procure inovar, reduzir custos e produzir com máxima qualidade e eficiência.

A gestão de processos possibilita uma reestruturação dos sistemas de trabalho de uma organização, com a finalidade de promover melhorias em seus resultados, utilizando todos os recursos de maneira eficiente e maximizando o valor percebido pelo cliente. Dessa forma, a análise dos processos torna-se imprescindível para mantê-la competitiva frente ao demais concorrentes. Objetivo geral Desenvolver um estudo a fim de analisar, identificar e propor melhorias com base nas ferramentas da gestão de processos na atividade de carregamento de peças para exportação da empresa ALPHA do Brasil, com o objetivo de reduzir a espera, custos e perdas não identificadas no processo. Objetivos Específicos  Analisar o processo de carregamento de peças expedidas para o exterior.  Identificar as principais perdas do processo.

 Utilizar diagrama de causa e efeito para levantar hipóteses.  Desenvolver mapa de processo para identificar possíveis melhorias. Basicamente, a tarefa da gestão é entender os propósitos da organização e transformá-los em ações empresariais em todos os níveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objetivos. Se trata basicamente, de uma prática elaborada, que envolve a junção e a composição de recursos humanos, físicos e financeiros, com o propósito de se produzir bens ou serviços que sejam ao mesmo tempo procurados e que tenham a possibilidade de ser ofertados a um valor acessível, e ao mesmo tempo transformando o ambiente de trabalho agradável para todos os envolvidos. De maneira geral, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e informação relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

O termo gestão deriva do latim gestione e significa gerir, gerência, administração. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo. Geralmente, a administração está vinculada a processos burocráticos e a gestão está associada com um relacionamento entre líderes e liderados, contudo, a administração e gestão precisam caminhar unidas, complementando-as respectivamente. Em síntese administração é organizar, planejar, dirigir e gerir pessoas para alcançar de maneira eficiente e eficaz os objetivos de uma instituição e gestão significa, fazer uso de todas as atividades e informações essenciais para através de pessoas alcançar os objetivos de uma instituição de modo eficiente e eficaz. Processos Todas as atividades significativas exercidas em uma instituição, fazem parte de algum processo.

Não existe mercadoria ou serviço fornecido por uma empresa sem que antes, para sua criação tenha havido algum tipo de processo organizacional Da mesma maneira não faz sentido existir um processo organizacional que não ofereça um produto ou serviço. A definição do que são os processos começou a ser estudada na década de 90, por se tratar de um termo amplo e com muitos significados, inúmeras interpretações podem ser encontradas na literatura. DAVENPORT, 1994, p. A Secretaria de Gestão-SEGES apresenta uma definição mais completa e atual, onde processo é tido como um conjunto integrado e sincrônico de insumos, infraestruturas, regras e transformações, que adiciona valor às pessoas que fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados.

Esse conceito reforça a ideia de processo como fluxo de trabalho – com recursos e produtos/serviços bem definidos e atividades que trilham uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara indicando que os processos têm início, meio e fim bem determinados e geram resultados pretendidos pelos para os clientes. De acordo com De Sordi (2012) os processos são fluxos de trabalho guiados para atender os objetivos da empresa e que, pela perspectiva do cliente, propiciam a agregação de valor. É um fluxo de atividades associadas que geram valor para um consumidor, seja ele interna ou externo. Com isso, o processo precisa ser ajustável para que seu funcionamento possa ser moldado, pretendendo sua adequação a nova situação. A partir das definições apresentadas, constata-se que os processos são as fontes das competências especificas da empresa e que fazem diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter sob a estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997).

De forma ampla, podem ser definidos como quaisquer atividades que partem de um ou mais recursos transformando-lhes e agregando valor, resultando na criação de um ou mais produtos (ou serviços) para os clientes. Tipos de processos Todos os processos presentes nas organizações, independente de tamanho e ramo de atuação, podem ser denominados como organizacionais já que que possibilitam o gerenciamento dos subsistemas da empresa em busca do seu funcionamento geral, entretanto, na prática para o melhor entendimento dos processos organizacionais ocorre a distinção dos mesmos por categoria de trabalho, atuação e resultados alcançados. Manganote (2001), classifica-os em três classes básicas: de negócio, organizacionais e os gerenciais. Visando elevar continuamente o nível de desempenho e os resultados da empresa por meio da identificação, da documentação, da execução, da medição, do monitoramento, do controle e da melhoria dos processos.

Gerenciamento de processos Assim como o conceito de processo, a definição da expressão gestão de processos passa a ter maior utilização no final da década de 1990 e principalmente no início do século XXI. Por se tratar de um conceito, é necessário defini-lo de forma clara e minuciosa para um maior entendimento da pesquisa. A gestão de processo pode ser definida como: “O conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos das empresas. ” (OLIVEIRA; 2007, p. Algumas das vantagens e benefícios já constatados pela gestão eficaz de processos são, entre outros:  Perspectiva uniforme do negócio produzida através do uso dos modelos de processo.

 Ampliação do fluxo de informações.  Expansão do desenvolvimento da gestão organizacional devido ao melhor entendimento dos processos.  Diminuição de tempo e custos dos processos. A gestão de processos é capaz de contribuir para qualquer fase de existência de uma empresa, independentemente de seu porte, pois todas elas são uma coleção de processos. Já Cruz conceitua BPM da seguinte forma: Business Process Management é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização, visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio.

CRUZ, 2010, p. Conforme Oliveira e Neto (2009) em trabalhos de BPM a modelagem é essencial, pois permite o estabelecimento de um modelo de processos com desenvolvimento de diagramas operacionais. Com base nesses diagramas é possível compreender toda a empresa através do levantamento do estado atual do negócio, idealização de cenários e até mesmo projetos para novas implementações. Na Figura 2 estão ilustradas as fases do BPM conforme apresentado por Oliveira e Neto (2009). Por meio de uma gestão mais favorável das ferramentas para o acompanhamento das tarefas realizadas, as organizações aceleram seus processos, possibilitando sua fabricação e entrega com custos mais baixos, menos tempo aplicado, poucos recursos direcionados e bons resultados obtidos, o que as tornam mais competitivas e com maiores limitações. Segundo Arvie de Geus, “[.

a fonte de toda vantagem competitiva sustentável está na capacidade relativa da empresa em aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes” (SENGE, 1990, p. Com o foco voltado para o alcance dessas vantagens competitivas, apresenta-se a seguir as ferramentas mais utilizadas no mundo organizacional quando se trata da melhoria contínua dos processos, cada uma delas desempenha um papel de grande importância, e juntas apresentam um bom resultado para os gestores. Benchmarking Na literatura existem diversas definições para o termo benchmarking. É importante lembrar que a finalidade do benchmarking não é somente a comparação e a avaliação de seus concorrentes e suas técnicas. E sim uma forma de aprendizagem para alavancar o crescimento e desenvolvimento, já que a busca 26 por melhores técnicas demanda uma análise precisa das diferentes formas de implantação dos processos, das metodologias de produção e dos diferenciados tipos de organizações.

Segundo Boxwell: O importante é entender os princípios e aplicações do benchmarking, e não se apegar à sua tradução literal. Assim, justifica-se manter o termo em sua forma original em inglês, assim como seus derivativos, tais como o verbo benchmark (ter um padrão de referência) e o substantivo benchamarker (quando a empresa copia e aprimora alguma área tendo como referencial outra empresa considerada de excelência). BOXWELL,1996, p. Shewhart, nos Laboratórios da Bell Laboratories - EUA, mas foi Deming seu maior divulgador, na década de 50. De acordo com Werkema (1995, p. “o Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias a sobrevivência de uma organização. ” O Ciclo PDCA é um método de gerenciamento de processos ou sistemas, para a realização das ações de controle.

Moura (2005, p. Conforme Polacinski (2012) essa ferramenta baseia-se em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que apresentam a necessidade de mais clareza em sua execução, além de mapear essas atividades. Para Pacheco (2009) a matriz 5W2H auxilia na tomada de decisões para implantação de um plano de ação de melhorias. Já para Behr et al. p. esta ferramenta é "uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução no negócio”. Diagrama de causa e efeito – Ishikawa O diagrama de causa e efeito, denominado como diagrama de Ishikawa ou diagrama de árvore, foi criado por Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes. A finalidade da ferramenta é determinar as prováveis causas raízes de um determinado problema por meio da análise e identificação das causas fundamentais de transformação do processo ou do acontecimento de um problema.

Segundo Ramos: O diagrama de causa e efeito é uma figura composta de linhas e símbolos, que representam uma relação significativa entre um efeito e suas possíveis causas. Este diagrama descreve situações complexas, que seriam muito difíceis de serem descritas e interpretadas somente por palavras. “Existem, provavelmente, várias categorias de causas principais. O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com as características da qualidade do produto, mas também em outros campos”. Carvalho relata as inúmeras aplicações do diagrama em uma organização: É ampla e variada a gama de aplicações de um diagrama de causa-efeito. Em princípio, para qualquer situação em que haja uma relação organizada entre as causas e efeitos que elas geram, o diagrama se aplica.

Essas situações podem envolver a análise de defeitos, de falhas, de perdas ou dos desajustes do produto à demanda. O diagrama pode ser útil também em situações em que se deseja tornar permanentes algumas melhorias ocorridas acidentalmente. “Grande parte da variação existente em um processo pode ser eliminada somente quando se conhece o processo de fabricação. Isto significa que a sequência de produção, ou etapas, influenciam na variabilidade final das características do produto”. A aplicação de fluxogramas facilita a identificação das prováveis causas e origens dos problemas que surgem nas linhas de processo de fabricação, analisando os passos irrelevantes no processo, realizando simplificações. O fluxograma é uma reprodução gráfica atribuída ao registro das várias etapas que compõem um processo, possibilitando sua melhor visualização e estudo.

É a documentação dos passos importantes para a desempenho de um processo qualquer, usado com frequência em fábricas e indústrias para a coordenação de produtos e processos. POP O procedimento operacional padrão- POP é um documento para indicar a todo funcionário a maneira de execução de um processo em especial, seja ele produtivo ou administrativo. Este método deve fazer parte do processo de gestão da qualidade da empresa, e nele precisam conter informações como: do que se trata este processo, quem é o encarregado por cada tarefa, onde ela deve ser executada e como ela deve ser realizada. Seu objetivo é assegurar a qualidade do produto por meio da uniformização do sistema de operação de seu processo. Isto é, um processo regular e equilibrado independentemente de quem os faz possibilita uma administração muito mais vantajosa e produtiva, com menores exigências de estoque, maior cumprimento dos prazos de produção, e um produto com qualidade uniformizada.

Inúmeras organizações aplicam o POP para as atividades do cotidiana, como uma central de questões frequentes e como estrutura para o treinamento de novos funcionários. Os indicadores podem ser representados através de índices, porcentagem, parâmetros, coeficientes e taxas. Kardec et. al (2002, p. explicam a importância da criação de indicadores: Sem indicadores é quase impossível avaliar o desempenho de uma organização e identificar os seus pontos fracos. O tipo e a eficiência dos indicadores são influenciados pela necessidade da empresa e pelo conhecimento disponível dentro da empresa quando do desenvolvimento e análise destes, de tal modo que possam ser implementados com sucesso. O desenvolvimento e aplicação de indicadores possibilita a identificação de problemas internos viabilizando o aperfeiçoamento das operações, o que os tornam essenciais para o crescimento das organizações.

METODOLOGIA DE PESQUISA Para Fonseca (2002), metodologia é o estudo da organização e dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma pesquisa, um estudo, ou para se fazer ciência. Seu foco está voltado ao caminho escolhido para se chegar ao fim proposto pela pesquisa. Dessa forma, a metodologia vai além da descrição dos métodos e técnicas utilizados na pesquisa, indicando a escolha teórica realizada pelo pesquisador para abordar o objeto de estudo. Minayo define metodologia: (. A essência de um estudo de caso é a principal tendência em todos os tipos desse estudo, é o fato dela tentar esclarecer uma decisão ou até mesmo um conjunto delas; o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados (SCHRAMM apud YIN, 2010). Essa técnica de pesquisa, possibilita-se estudar um aspecto específico de um problema em profundidade dentro de um período limitado.

Seu objetivo foi ampliar a experiência e a compreensão do problema investigado, bem como observar fatos e fenômenos exatamente como ocorrem e possibilitar a realização da coleta, análise e interpretação dos dados pertinentes ao processo. Para Mazzotti (2006, p. os exemplos mais comuns para esse tipo de estudo são os que focalizam apenas uma unidade: um indivíduo, um pequeno grupo, um programa, um evento ou uma instituição, que será o foco dessa pesquisa. Se uma pesquisa vai fundamentar a coleta de dados nas entrevistas, torna-se necessário pesquisar o assunto, para depois elaborar o roteiro ou formulário. Evidentemente, os instrumentos de uma pesquisa são exclusivos dela, pois atendem às necessidades daquele caso particular. A cada pesquisa que se pretende realizar procede-se à construção dos instrumentos adequados.

ANDRADE, 2010, p. Para analisar o processo interno expedição, os dados foram coletados através da pesquisa de campo, da observação, e do levantamento em procedimentos já 40 existentes, para entender e familiarizar com o assunto investigado e assim, conduzir entrevistas informais com operadores, técnicos e gestores envolvidos no processo. Juntamente com os dados e informações coletadas, optou-se pela observação do processo como análise para concluir, definir medidas e sugerir melhorias. Segundo Marconi e Lakatos (2017), a importância dos dados está nas respostas que os mesmos proporcionam. Desta forma a análise demonstrará a relação que existe entre o fenômeno estudado com outros fatores, e a interpretação é a atividade que procura dar um significado mais amplo às respostas vinculando-as a outros conhecimentos. Limitações do método Incialmente o único fator limitador relaciona-se a característica do projeto desenvolvido de ser apenas uma proposta de melhoria, sem nenhuma previsão de alteração ou implantação de processos novos.

TRABALHO PRÁTICO 4. O propósito da empresa Alpha consiste em: “Produzir soluções inovadoras em peças fundidas alinhadas às necessidades dos clientes, respeitando a sociedade e o meio ambiente, com pessoas comprometidas e éticas” (ALPHA, 2016, pg 3), representando a preocupação que a Alpha possui com seus produtos e clientes, buscando a perfeição com métodos inovadores em cada peça produzida. Para cumprir com seus objetivos e oferecer ampla qualidade de seus produtos, que somam aproximadamente 200 itens, a Alpha investe constantemente em processos de desenvolvimento, fabricação e distribuição de suas peças, e para 1 Alfa é um nome fictício designado à organização objeto de estudo deste trabalho a fim de preservar a identidade da empresa. que cada produto chegue mais próximo da perfeição, a empresa avalia as condições das peças após a chegada ao cliente em diferentes cidades, estado e países.

Se tratando da visão, a Alpha busca: "Liderança mundial no fornecimento de fundidos de ferro e alumínio, sendo referência global em produtos complexos e de alto teor tecnológico e reconhecidos padrões de ética, idoneidade e respeito ao cliente. ALPHA, 2016, pg 4). Figura 7- Organograma de primeiro nível da empresa Alpha Fonte: Elaborado pela autora (2018) Como pode ser observado na figura 7, o desenho organizacional da empresa é apresentado em seu 1° nível, que traz uma visão macro das atividades de cada departamento. Logo, cada setor realiza funções particulares e diversas. As três primeiras posições do organograma representam setores independentes e enxutos, que contam com um baixo número de colaboradores que ocupam posições de alto nível. No topo do organograma está o C.

E. O setor comercial atua na geração de novos negócios, já que é o maior responsável pelas receitas que estabelecem o funcionamento da empresa, são incumbidos de criar demanda para a área de serviços e manter bons relacionamentos com os clientes, apresentam os produtos da empresa, elaboram propostas comerciais, negociam contrato de fornecimento, emitem pedidos de venda, e prepararam planos orçamentários anuais. A administração financeira e controle atuam na análise das finanças, investimentos e verifica os recursos disponíveis da organização, processam faturas, cobranças, duplicatas e elabora o fluxo e livros caixa. Trata dos tramites fiscais relacionados à importação e exportação. Realiza e analisa o plano de negócio, o orçamento anual, e estabelece políticas e normas de segurança da informação, da qualidade, ambiental e da segurança.

A divisão de recursos humanos determina as competências exigíveis para a força de trabalho, após essa definição realiza o recrutamento, seleciona pessoal e provê recursos de treinamento. Após as negociações comerciais, o cliente envia os requisitos relacionados ao produto para que se dê início ao seu desenvolvimento. Logo, essa solicitação é direcionada a engenharia de ferramentais, responsável pelo desenvolvimento de projetos e construção do ferramental para atender aos requisitos do cliente, da qualidade e segurança. A medida em que o ferramental é construído, o planejamento industrial realiza a programação da produção, verifica a 47 disponibilidade de insumos necessários no almoxarifado e caso haja indisponibilidade solicita ao setor de compras a aquisição dos mesmos. Ao ser finalizado, o ferramental é direcionado para a macharia, setor incumbido de produzir os moldes de areia e resina que recebem o metal líquido (machos).

Simultaneamente a metalurgia disponibiliza metal acabado, identificado e aprovado para as linhas de moldagem. O processo de exportação Para produtos que serão exportados, o processo não se altera, entretanto, três novos fatores indispensáveis devem ser levados em consideração. O primeiro deles é o tipo de embalagem que acondicionará o produto enviado, visto que as mesmas não retornam para a Alpha e podem influenciar no custo final da peça. O segundo fator é a disponibilidade de containers com dimensões adequadas na planta. Para que isso aconteça, a programação deve ser realizada com antecedência nos portos. E o último fator, é a avaliação de seu estado físico, dado que qualquer imperfeição, pode apresentar risco de oxidação das peças fundidas que serão exportadas, gerando custos de retrabalho caso aconteça.

Com base nessa análise constatouse que o peso enviado e o espaço útil de armazenamento não estavam sendo utilizados em sua totalidade. Já no armador, situado em outro estado, o monitoramento se deu com base no controle de envios e documentação enviadas por eles, com isso identificou-se que o carregamento do container não acontece de forma em que se aproveita todo o espaço útil, criando a necessidade de aluguel do depósito para proteger a carga restante, consequentemente, o envio em excesso de containers ao cliente, ultrapassando a quantidade prevista no momento da contratação. As duas situações acima descritas, impactam significativamente nas atividades da empresa Alpha, pois geram maior custo com novas locações de containers, excesso de mão de obra, transportes para o porto, e custos com armazenagem.

A fim de caracterizar o desvio, apresenta-se a seguir o 5W2H referente ao não aproveitamento do espaço útil de containers enviados para exportação. Quadro 2- 5W2H – Não aproveitamento do espaço útil What - O quê?  Não aproveitamento do espaço útil do container enviado para exportação. Fonte: Elaborada pela autora (2018). De acordo com a figura acima, o desvio “não aproveitamento do espaço útil de containers”, acontece devido as seguintes hipóteses: Falta de planejamento; Ausência de padrões; Embalagens não adequadas; Dimensões do container; Limitação de peso; Falta de qualificação da mão de obra e saturação não mensurada. Contudo, isso acontece pois:  Falta de planejamento: O setor responsável pelo acondicionamento das embalagens nos containers não é informado sobre o momento que o produto será entregue, com isso o operador de empilhadeira disponível no momento, aloca a carga de forma rápida e desorganizada para continuar a executar a tarefa que estava sendo realizada anteriormente.

 Ausência de padrões: Existem algumas irregularidades de carregamento e envio de produtos, pois os mesmos estão diretamente ligados a necessidade do cliente.  Embalagens não adequadas: As embalagens usadas para disposição do material antes de seu acondicionamento nos containers seguem um padrão, utilizado por toda a fábrica, o que dificulta a movimentação e ajuste no container. Hipóteses 1° Por quê 2° Por quê 3° Por quê 4° Por quê 5° Por quê Embalagem não adequada. Não se adapta ao espaço útil. Existe interferência das peças no empilhamento. Dimensões dos paletes inadequadas. Embalagem não ajustável. Saturação não mensurada. Falta de parâmetros. Não foi implantado nenhuma forma de medição. Ausência de indicador. Falta mão de obra qualificada Carregamento Não existe é realizado por uma pessoa operadores.

Produção varia de acordo com demanda do cliente. Fonte: Elaborado pela autora (2018). Dentre as hipóteses analisadas, as dimensões do container; ausência de padrões; e limitação de peso apresentaram causas raízes com baixa probabilidade, ou incidência, portanto, nesse primeiro estudo não foram apresentadas propostas de ação. Definição das ações corretivas Após a identificação dos desvios, apresentou-se para cada causa raiz, uma contramedida, a fim de solucioná-las, conforme quadro 4: Quadro 4- Contramedidas. Nº Causa Raiz Contramedida 1 As embalagens são padronizadas para uso de toda a fábrica. Essa análise permite colocar em prática as contramedidas que apresentam mais facilidade na implementação. Para cada contramedida estabeleceu-se notas de 1 a 3, sendo que: a nota 1 significa baixa prioridade; a nota 2 representa complexidade moderada; e a nota 3 significa alta prioridade.

As contramedidas que apresentaram 11 pontos ou mais foram priorizadas no momento da implementação. Contramedida Dificuldade Prazo Disponibilidad e Viabilidade 1 Desenvolver embalagens personalizadas para o processo 3 de exportação com medidas adequadas para alocação no container. Criar um indicador que possibilite mensurar a quantidade 3 de produtos enviados em relação a capacidade total do container. Essa embalagem será um palete, constituído de madeira, pois apresenta menor custo e já está incluso no custo para o cliente. O custo apresentado pela contramedida, não será tão significativo para a empresa, visto que já são adquiridas as embalagens e a mão de obra destinada a execução já são utilizadas para o processo normal. Quadro 7-Plano de ação contramedida 2- 5W2H Fonte: Elaborado pela autora (2018).

A segunda contramedida, propõe a criação de um indicador para mensurar as quantidades de peças enviadas em relação ao peso e volume máximos para saturar o container. Para seu desenvolvimento, será necessário designar um colaborador, para acompanhar o processo e regras, e assim ter em mãos as informações necessárias para um indicador eficiente. Tabela 1- Descrição do investimento. Variável Custo unitário de embalagem. Quantidade de paletes por viagem. Quantidade de peças por paletes. Custo embalagem por peça. Situação atual R$ 59,18 20 80 R$ 14,80 1600 9113 114 R$ 134. R$ 105. R$ 1. R$ 29. R$ 5. De acordo com o quadro de resultado previsto, a empresa irá obter até o fim do primeiro semestre de 2019, um benefício de R$73. Como custo para implantação, considerou-se R$1.

resultando em um saving de R$72. Após a apresentação do projeto, espera-se o desenvolvimento de embalagens de teste para exportação, dessa forma é possível confirmar se os dados condizem com o esperado, e se as embalagens estão adequadas ao processo. Análise de risco e plano de contingências Para as propostas apresentadas, pode haver riscos de implantação, com isso a empresa deve estar preparada para enfrentá-los. Cabe ressaltar que a contramedida para a criação de embalagens com dimensões personalizadas para a exportação, não apresenta riscos em sua implementação, já que será uma mudança simples, e com medidas previamente calculadas, portanto não foi descrita na análise acima. CONCLUSÃO Neste presente trabalho, verificou-se que a análise do processo, e a aplicação das ferramentas da gestão de processos, como o ciclo PDCA, benchmarking, 5W2H e o diagrama de causa e efeito – Ishikawa, adotadas para identificação e sugestões de melhorias, foram extremamente eficientes, proporcionando redução de custos e melhor aproveitamento no processo.

Além de proporcionar ganhos de produtividade e maior confiabilidade do processo. Através do redimensionamento das embalagens, da elaboração de uma plataforma de comunicação entre os colaboradores, e uso dos indicadores, será possível controlar de uma melhor maneira o processo, reduzir as perdas de transporte e tempo excedente gastos, e assim, atingir uma variabilidade menor, ou seja, alcançar um nível mais alto de serviço. A gestão dos processos, é um aspecto fundamental que deve estar presente em todas as empresas que almejam manter a competitividade e desenvolver novas oportunidades , pois a medida que investe-se em conhecer os problemas, as necessidades e as boas práticas para fortalecer a imagem institucional, estabelecese uma relação de credibilidade e confiança com os clientes e ter uma equipe adequadamente preparada e motivada, também pode-se gerar um caminho para as empresas efetivarem o crescimento sustentado, e por consequência natural garantir sua sobrevivência, crescimento e competitividade no mercado globalizado.

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