A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS PMEs

A justificativa para este estudo está na necessidade de compreender que deve haver um programa de carreira definido para os funcionários da empresa que servem para melhorar seu desempenho no trabalho. Qual a importância da gestão de pessoas nas PMEs? O objetivo geral deste estudo é examinar a importância/necessidade de RH em PMEs, e explicar as diferenças na formalização das práticas de GRH nas mesmas. O estudo é uma revisão bibliográfica. De acordo com as teorias de contingência da HRM, a relação entre a formalização das práticas de GRH e o desempenho da empresa será diferente para diferentes níveis do fator de contingência relevante. Palavras-chave: Gestão. Keywords: Management. Human Resources. SMEs. Knowledge. INTRODUÇÃO Hoje, as funções, práticas e procedimentos da Gestão de Recursos Humanos (GRH) estão se tornando cada vez mais importantes, considerando o crescimento da economia baseada no conhecimento.

  Dentro contexto citado acima, qual a importância da gestão de pessoas nas PMEs? A falta desta gestão de conhecimento talvez represente uma ameaça para o sucesso das economias da empresa. A compreensão atual das práticas de GRH com as PMEs ainda não é suficiente para fornecer uma resposta a esta questão. Como Heneman et al. concluem após uma revisão da literatura de mais de 400 artigos, a literatura disponível "parece ser rica em prescrições, limitada em pesquisas descritivas sonoras e escassa na pesquisa analítica". Estudos especialmente quantitativos, nos quais as hipóteses específicas sobre GRH com pequenas empresas, testadas empiricamente, estão faltando. DESENVOLVIMENTO DO ARTIGO Micro e pequenas empresas “foram descritas como a força vital de um país e como os pistões do motor econômico”.

Na maioria dos países em desenvolvimento, elas constituem uma grande parcela de negócios existentes, fornecem a maioria das oportunidades de emprego e representam mais de 90% das operações de negócios e transações. No entanto, sua contribuição ao Produto Interno Bruto (PIB) continua mínima. Essas declarações de abertura fornecem uma descrição exata da situação identificada no Brasil. Enquanto as MPEs representam um vasto setor da economia brasileira, as grandes empresas ainda dominam. É comum acreditar que compreende a coleta de processos executados de modo a induzir as pessoas a colaborarem em favor da organização. Essencialmente, isso se refere a comportamentos, atributos e resultados das atividades dos líderes que tendem a ser interpretados por membros do grupo específico e dependem da sua percepção, bem como das relações entre líderes e membros do grupo.

Ao realizar pesquisas em liderança, Gayle e Backburn (2014) distinguiu seus quatro paradigmas básicos, nomeadamente: clássico, transacional, visionário e orgânico. O paradigma clássico, o mais antigo, depende do domínio do líder através do respeito e / ou do poder de comando e controle. Subjacente ao envolvimento entre os membros do grupo é o medo ou o respeito ao líder, bem como uma busca por recompensa ou evitação de penalidades. Requer o emaranhamento entre os papéis de liderança administrativa, adaptativa e habilitadora (KLAAS et al. PESQUISA ANTERIOR SOBRE PRÁTICAS DE GRH EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS Parece não haver uma definição universalmente aceita de formalização. No contexto das práticas de GRH, a formalização foi operacionalizada de várias maneiras, usando vários rótulos.

Neste estudo, o rótulo "formalização" refere-se a práticas geralmente rotuladas como formais (Heneman e Berkley, 1999), sofisticadas (Goss et al. ou inovadoras. Eles concluem que "a falta de informações sobre recursos humanos nas PME é problemática para a teoria, pesquisa e prática" (HENEMAN et al. p. A generalização dos resultados dos estudos existentes é dificultada pelas diferenças nas definições das pequenas e médias empresas. Nos Países Baixos, as PME são muitas vezes definidas como empresas com mais de 100 funcionários. O Eurostat utiliza um limiar de 250 funcionários para a UE e a Administração de Pequenas Empresas nos EUA define as PME como empresas com menos de 500 funcionários, no Brasil é definido como foi citado acima no início deste artigo (KLAAS et al.

De acordo com este modelo, o contexto organizacional influencia o contexto de GRH, que por sua vez - em parte - determina o conteúdo de GRH. Aplicada ao estudo atual, as características organizacionais podem influenciar a presença de um departamento de GRH ou gerente de GRH, o que por sua vez, determina a formalização das práticas de GRH. Pequenas e médias empresas são menos propensas a ter um departamento ou gerente específico de GRH. Isso está de acordo com a descoberta de que as empresas menores têm menos práticas de GRH formal do que as grandes empresas (KLAAS et al. É improvável que uma única teoria do comportamento organizacional possa explicar como a formalização das práticas de GRH está relacionada às dimensões contextuais de uma organização.

Em primeiro lugar, inclui o valor percebido das práticas de GRH pelos CEOs como uma variável intermediária. A importância do valor percebido pelos CEOs como determinante da formalidade das práticas de GRH é o resultado direto de seu comportamento racional limitado. Em segundo lugar, a formalização das práticas de GRH pode depender da oferta de recursos financeiros dentro da empresa. Em terceiro lugar, o TCE concentra a atenção no papel que as partes interessadas externas podem desempenhar, reduzindo os custos de introdução e aplicação de certas práticas formalizadas. Finalmente, os teóricos institucionais consideram as organizações como entidades que ganham legitimidade e aceitação dos stakeholders, conforme as expectativas de comportamento dessas partes interessadas (HUSELID et al. Também não investiga até que ponto as práticas de GRH são internamente consistentes (resultando em ajuste interno) ou integradas à estratégia de negócios geral (que representa um ajuste externo).

As variáveis ​​intermediárias são, por sua vez, determinadas pelas dimensões estruturais e contextuais de uma organização. Neste estudo, concentrou-se em dimensões contextuais. O tamanho firme é uma dimensão contextual própria e um dos determinantes contextuais neste estudo. Os objetivos e a estratégia de uma empresa, também uma dimensão contextual, são mais difíceis de medir. Isso, por sua vez, requer um certo nível de padronização, especialização e formalização (DAFT, 1998). Leva-se a hipótese de que essa relação não só é válida para o tamanho e formalização da empresa em geral, mas também para a formalização das práticas de GRH. As grandes empresas têm uma grande demanda de recursos humanos e, portanto, uma grande demanda por práticas específicas de GRH, como recrutamento, seleção e avaliação de desempenho.

Isso estimula a padronização e formalização dessas práticas. Além disso, a maioria das práticas de GRH formalizadas requer custos de desenvolvimento consideráveis ​​(KLAAS et al. funcionários. A relação entre a presença de um departamento de GRH e a formalização de práticas de GRH é discutida no final desta seção, aqui é apresentado a primeira hipótese da seguinte maneira: - H1: o tamanho da empresa está positivamente relacionado com a formalização das práticas de GRH e a probabilidade de ter um departamento de GRH ou gerente de GRH. A disponibilidade de um plano de negócios pode ser interpretada como uma característica das organizações com um horizonte de planejamento relativamente longo. Essas empresas estarão mais conscientes da necessidade de usar práticas específicas de GRH para construir uma base de funcionários competente, o que implica um valor relativamente bem percebido das práticas de GRH pelo CEO.

Além disso, a disponibilidade de um plano de negócio pode ser vista como um indicador para as empresas com um grau relativamente alto de formalização. De acordo com a TCE, postula que uma organização de franquias pode ajudar os franqueados a reduzir os custos de transação associados ao desenvolvimento de práticas de GRH mais formalizadas. Os franqueados podem obter acesso aos programas relevantes de GRH do franqueador maior. Isso diminui os custos de desenvolvimento. H4: os franqueados têm práticas de GRH mais formais do que os não franqueados. Não formula a hipótese de uma relação entre as características do franqueado e a probabilidade de um departamento ou gerente da GRH estar presente. Para os Países Baixos e o Brasil, é improvável que tal relacionamento exista.

Isto é devido ao contexto institucional, que tem uma profunda influência na forma de gestão de recursos humanos (BOSELIE et al. Por exemplo, cerca de 800 acordos coletivos de trabalho (CLAs) foram assinados na Holanda, que frequentemente contêm requisitos para práticas de GRH mais formais (ROJER e PULLEMAN, 2010). Seja ou não uma pequena empresa cai sob um CLA específico independente do grau de sindicalização. Além disso, todas as organizações com mais de 50 funcionários estão legalmente obrigadas a instalar um chamado "conselho de empresa" que possui vários direitos legais. Especialmente na difícil crise econômica quando todas as empresas estão tentando "sobreviver", é imperativo ter pessoas produtivas ao seu redor que estejam procurando maneiras de aumentar a produção e atingir metas.

O objetivo dos gerentes de RH em PMEs é tomar medidas e propostas para aumentar a produtividade, melhorar o desempenho do departamento e minimizar os custos. O papel dos gerentes é também buscar soluções ótimas para atender problemas de trabalho, redistribuir competências e responsabilidades e treinar funcionários para que as tarefas sejam cumpridas a tempo e com a máxima qualidade. Por muito bom que um gerente seja, ele não fará nada sem uma força de trabalho qualificada. Dirigir é fazer o trabalho de outro. JANSEN, Gerenciamento e desempenho de recursos humanos: lições da Holanda, International Journal of Human Resource Management 12 (7), p. DAFT, RL, Essentials of Organization Theory and Design, Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing. DE KOK, JMP e LM UHLANER, Contexto Organizacional e Gestão de Recursos Humanos na Pequena Empresa, Small Business Economics 17 (4), 273-291.

GALES, LM e RS BACKBURN, Uma Análise do Impacto das Estratégias e Relacionamentos dos Fornecedores em Pequenas Ações, Percepções e Desempenho do Varejista", Empreendedorismo: Teoria e Prática 15 (1), p. GOLHAR, DY e SP DESHPANDE, HRM Practices of Large and Small Canadian Manufacturing Firms, Journal of Small Business Management 35 (3), p. HENEMAN, RL, JW Tansky e SM Camp, Práticas de gestão de recursos humanos em pequenas e médias empresas: perguntas sem resposta e perspectivas futuras de pesquisa, Teoria e Prática do Empreendedorismo 25 (1), p. HILL, R. e J. STEWART, Desenvolvimento de recursos humanos em pequenas organizações Human Resource Development International 2 (2) p. HUSELID, MA, 1995, O Impacto das Práticas de Gestão de Recursos Humanos sobre o Volume de Negócios, Produtividade e Desempenho Financeiro Corporativo, Academy of Management Journal 38 (3), p.

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