O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE COMO FATOR PARA CONCORRÊNCIA DO EMPREENDIMENTO

Satisfação do Cliente. ISO 9001. Ferramentas da Qualidade. Competitividade. ABSTRACT This article aims to carry out a detailed research on the contributions of the Quality Management System and the importance of the ISO 9001 certification implementation process for organizations, in search of strategies that allow differentiation from competitors, in order to focus the system on market and customers. Dessa forma, o Sistema de Gestão da Qualidade pode ser uma importante ferramenta organizacional estratégica, tanto na gestão interna, como na relação com os clientes, fornecedores, órgãos governamentais e demais partes interessadas. Percebe-se, no entanto, que muitas organizações ainda têm dificuldades em implementar um sistema de gestão eficiente, obtendo uma certificação ISO 9001 para apresentar como fator mercadológico, mas que não funciona como ferramenta de gestão, acarretando em burocracia e custos desnecessários.

Empresas que conseguem implementar essa poderosa ferramenta, realmente tornam-se competitivas, pois um Sistema de Gestão da Qualidade robusto possibilita uma gestão estratégica, atuante em todos os setores que afetam direta ou indiretamente o produto ou serviço, por meio de metas bem definidas, analises mercadológicas, interação com clientes e fornecedores, capacitação e motivação de colaboradores e, consequentemente, a qualidade total do produto/ serviço. Diante deste cenário e tendo em vista que a qualidade é um dos principais aspectos que os clientes buscam, o presente artigo apresenta um estudo com abordagem nestas frentes fundamentais: Resgate das origens da Gestão da Qualidade; Apresentação de algumas das principais ferramentas da qualidade, o SGQ como fator de competitividade; e uma análise detalhada da NBR ISO 9001:2015, em busca dos seus principais benefícios.

A problemática que embasará este estudo é: “Como implantar um sistema de gestão da qualidade que realmente ofereça resultados à organização e não seja apenas um sistema implantado, com o único objetivo de apresentar um certificado ao mercado”. C. com o código de Hamurabi, que em um de seus tópicos aborda a durabilidade e funcionalidade na produção das habitações da época, de forma que se um construtor vendesse uma habitação de baixa qualidade e essa desabasse, o construtor era sacrificado. Pouco antes da 2ª Revolução Industrial, o que determinava a qualidade era o esforço dos artesãos (MONTGOMERY, 2004; OLIVEIRA, 2004). O Japão deu início a uma revolução gerencial silenciosa, paralela à revolução tecnológica, fato que lhe proporcionou a posição de potência mundial, da qual desfruta ainda hoje (LONGO,1996).

O controle de qualidade registrou grande evolução nos anos 30 e 40, devido ao surgimento de algumas ferramentas voltadas ao controle estatístico de processos e de normas direcionadas para a área, mas foi a Segunda Guerra Mundial que impulsionou esses controles, possibilitando a produção em grande escala de suprimento bélico, com qualidade, menores custos e dentro do prazo desejado (WERKEMA, 2006). Ênfase nos aspectos técnicos do produto, e na inspeção do processo. Fase 2: Início no século XX. Capatazes como responsáveis pela inspeção dos produtos. Fase 3: Primeira Guerra Mundial até 1930. No controle de qualidade, o nível de aferição tecnológica se torna uma característica predominante. Essa nova metodologia era embasada em cálculos estatísticos, que definiam a quantidade de produtos que seriam inspecionados aleatoriamente, de forma a representar todo o lote produzido.

Finalmente, com a evolução para a terceira fase, o desenvolvimento de várias técnicas e controles que garantem a qualidade do produto, estabeleceu o cenário da Qualidade Total, vivenciado nos dias atuais Oliveira (2004). ​ Figura 2: Eras da qualidade Fonte: O autor, adaptado de Oliveira 2004 Corrêa (2002) relata que, a Gestão da Qualidade começou no Brasil, através de discussões de conceitos teóricos que relatavam experiências de outros países, refletindo realidades e espelhando momentos históricos. Diante desse fato, as empresas brasileiras começaram a se adaptar a um novo método de produzir. A ideia de apenas produzir, foi substituída para produzir com qualidade, levando em conta a sobrevivência da organização. Já Campos (1992), explica o desenvolvimento efetivo da Gestão da Qualidade Total como uma ferramenta gerencial aperfeiçoada no Japão, que engloba toda a empresa, desde os níveis mais baixos até a alta administração, visando manter o processo sob controle e melhorando continuamente seu desempenho, a fim de satisfazer e/ou exceder as necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos.

Segundo Deming (1990) e Juran (1992), a realização do trabalho em equipe, com um objetivo em comum e o foco na satisfação do cliente, são elementos fundamentais para o sucesso na implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, seja no segmento de produtos ou prestação de serviços. Para se atingir esse nível de capacidade, a empresa depende do comprometimento de todas as pessoas envolvidas no processo, como gestores, colaboradores e fornecedores, na busca pelo aprimoramento contínuo, por meio do trabalho em equipe e com objetivos comuns à toda empresa. Dentre todos os conceitos apresentados, o conceito predominante para a Gestão da Qualidade é que a satisfação do cliente depende da relação entre a expectativa na hora da compra e o sentimento que o cliente desperta no momento da utilização do produto ou serviço, quanto a sua funcionalidade (PALADINI, 2004).

OS GURUS DA GESTÃO DA QUALIDADE Ao longo da história da Qualidade, muitos estudiosos se destacaram e desenvolveram ferramentas que revolucionaram a indústria, dentre eles: Philip B. “ If Japan can. Why can’t we ? “ Deming viveu até 1993, deixando o Ciclo PDCA como herança para o mundo (BANAS QUALIDADE 2014 - Gurus da Qualidade Mundial: Conhecendo a biografia dos grandes pensadores; p 54). Kaoru Ishikawa - Foi presidente do “ Musashi Intitute of Technology “ em Tóquio e um dos agraciados com o prêmio Deming no Japão e com a medalha Shewhart pelas notórias contribuições para o desenvolvimento de teorias, princípios e técnicas de Controle de Qualidade, como o Diagrama de Ishikawa, por exemplo (BANAS QUALIDADE 2014 - Gurus da Qualidade Mundial: Conhecendo a biografia dos grandes pensadores; p 30).

Joseph M. Juran – Seu livro “Quality Control Handbook” publicado em 1951, se tornou a Bíblia do movimento da Qualidade tanto no Japão como nos EUA. No terceiro estágio, que é o de utilização do produto, a qualidade é mensurada na medida em que o produto ou serviço atenda seus objetivos e essa medição se dá através da satisfação do cliente (ROCHA, 1993). Outro fator importante a ser considerado, é a qualidade relacional, referente à eficácia nos contatos com clientes, uma vez que todas as pessoas que entram em contato com o cliente (externo ou interno), produto ou serviço, podem influenciar na qualidade do processo como um todo (PIRES, 2007). Uma boa Gestão da Qualidade deve estar sempre vinculada à Melhoria Contínua dos processos, de forma a agregar valor ao produto/ serviço, aumentar sua confiabilidade e, consequentemente, fidelizar o cliente.

Com isso, a organização conquistará maior competitividade negocial e maior lucratividade (DEMING, 1990). Considerando que o SGQ de uma organização é composto por processos que interferem direta ou diretamente no produto/ serviço, deve haver uma integração sistêmica entre esses processos e é essencial que todos possam adotar a melhoria contínua na manutenção e controle de suas atividades. Perante esse cenário, a flexibilidade para acompanhar as mudanças é o fator chave para não se perder mercado, sendo necessária a atualização frequente dos sistemas tecnológicos e gerenciais. Oliveira (2004) afirma ainda, que apesar do custo envolvido na implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, essa ferramenta tem sido implantada por muitas organizações, devido a lucratividade resultante da qualidade, devido a fidelização do consumidor ao produto/ serviço e, consequentemente um retorno efetivo.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE As Ferramentas da Qualidade são métodos utilizados para melhorar a qualidade em projetos, processos, produtos e/ ou serviços. WERKEMA, 2006). Segundo Brassard (2004), as ferramentas da qualidade têm como objetivo ajudar a identificar o que está acontecendo em um processo e apontar as prováveis causas. Utiliza-se de métodos estatísticos, com o objetivo de sintetizar um conjunto de dados para que se possa observar o desempenho do processo, por meio de amostragens, e intervir quando esse começar a apresentar desvios significativos (WERKEMA, 2006). PDCA - Plan, Do, Check, Act. Muito utilizado para a melhoria contínua dos processos e fundamental para uma Certificação ISO. Consiste em 4 passos básicos: PLAN (Planejar), DO (Executar), CHECK (Checar) e ACTION (Agir) (AGUIAR, 2006). Segundo Campos (1992), para atingir metas necessárias de sobrevivência em uma empresa, o controle dos processos deve ser executado de acordo com este método.

De acordo com LINS (1993), essa ferramenta destina-se à descrição de processos. Já para PEINADO; GRAEML (2007), são representações feitas por meio de símbolos gráficos, que estabelecem a sequência dos passos de uma atividade, de forma a facilitar sua análise e compreensão. O autor ainda completa que fluxograma é um recurso visual, desenvolvido e utilizado por gestores para analisarem seus processos produtivos, na busca por identificar gargalos e oportunidades de melhorias. Enquanto Oliveira (2009), explica o fluxograma como uma ferramenta de representação gráfica, que faz uso de símbolos previamente estabelecidos que permitem descrever clara e precisamente a sequência de um processo. Segundo Oliveira (2002), as principais características de um fluxograma são: padronização de processos, agilidade na descrição de processos, facilidade na leitura e compreensão de um procedimento, flexibilidade, melhor grau de análise.

σ (Sigmas) - A Sigma é a 18ª letra do alfabeto grego e é utilizada como medida de variação, na estatística. No processo empresarial, essa medida representa a frequência de desvios em uma operação. Essa metodologia busca maximizar o desempenho dos processos organizacionais, eliminando defeitos e não conformidades. O número de sigmas pode variar de acordo com a exigência do negócio, sendo que quanto maior a quantidade de sigmas, maior será a confiabilidade do processo. Hoje em dia, grande parte das empresas operam no nível de 3 Sigmas, o que representa 35 mil defeitos por milhão, enquanto que no nível 6 Sigmas essa proporção cai para 3,4 defeitos por milhão. Segundo Carpinetti (2016), o modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO na revisão de 2015 é detalhado em sete cláusulas da norma, que faz referência a uma série de atividades ou processos de gestão, que são requisitos para a certificação da norma ISO 9001:2015.

São elas: Contexto da Organização, Liderança, Planejamento do sistema de gestão da qualidade, Apoio, Operação, Avaliação de desempenho e Melhoria. Atualmente, o modelo ISO 9001 está em sua quarta versão, sendo largamente adotado pelas empresas, especialmente, nas cadeias automotiva, linha branca, eletroeletrônico, entre outras. Sendo destaque, no setor manufatureiro (CARPINETTI, 2016). As empresas devem investir em conscientização, treinamentos e desenvolvimento, para que a implantação de um processo de qualidade seja realizado de forma correta, garantindo satisfação para a organização (OLIVEIRA; PALMISANO, 2004). Comunicar as expectativas e necessidades dos clientes a todos os envolvidos no processo. Mensurar a satisfação do cliente, atuar sobre os resultados obtidos e gerir o relacionamento com o cliente. Benefícios: Proporcionar condições adequadas para se estabelecer estratégias e políticas para gestão de relacionamento com clientes, adequar as metas e objetivos da qualidade às necessidades dos clientes, melhor desempenho operacional e melhora no potencial humano.

Existem várias formas de se avaliar a satisfação do cliente, seja mensurando as ocorrências de reclamações ou devoluções, seja considerando resultados de auditorias realizadas pelo cliente nos processos da organização ou qualquer outra metodologia que a empresa achar pertinente, todavia a mais comum é a pesquisa de satisfação do cliente. Mesmo essa pesquisa, pode ser realizada de várias formas e meios, como questionário realizado via telefone, e-mail ou site ou pedindo para que o cliente atribua notas ao produto ou serviço recebido (MELLO et al. f) Melhoria contínua – Consiste na evolução contínua dos processos, produtos e sistemas, fazendo com que essa melhoria seja um objetivo individual de cada colaborador; aplicar os conceitos básicos da melhoria contínua à eficácia e eficiência dos processos; estabelecer procedimentos para prevenção de falhas; definir medidas para identificar riscos e oportunidades.

Benefícios: Estabelecer planos mais competitivos de negócios, planejamento estratégico; utilização eficaz de ferramentas da qualidade; maiores oportunidades; motivação para todos os envolvidos no processo buscarem a melhoria contínua de processos, produtos e sistemas. As ferramentas mais utilizadas na melhoria contínua, são as ações preventivas e corretivas (MELLO et al. g) Tomada de decisão baseada em evidencias: Consiste em mensurar, coletar informações e dados relacionados aos objetivos; garantir a precisão e confiabilidade das informações e dados coletados; analisar os dados estatísticos e agir de acordo com a análise desses resultados. Benefícios: Definição de estratégias fundamentadas em dados mensuráveis; acompanhar o desempenho dos processos e da organização; fundamentos para orientar melhorias e prevenir falhas.

Melhoria. A imagem abaixo, ilustra a representação da estrutura da NBR ISO 9001:2015 no ciclo PDCA Figura 5: Representação da estrutura da norma ISO 9001:2015 no ciclo PDCA ​ Fonte: O autor, adaptado de ABNT NBR ISO 9001:2015 Contexto da Organização: A NBR ISO 9001:2015 estabelece que deve ser determinado pela empresa questões internas e externas relacionadas ao objetivo estratégico de desempenho das operações, com o objetivo de minimizar os riscos de não atendimento aos requisitos dos clientes. É necessário identificar das necessidades e expectativas das partes interessadas, além de determinar o escopo e os processos do sistema de gestão. Liderança: Trata-se do comprometimento com o Sistema de Gestão da Qualidade através de providências tomadas pela liderança. Deve- se fortalecer o foco no cliente com práticas gerenciais, manter a política de qualidade, responsabilidade e autoridade.

Na sequência, define-se a Política da Qualidade, levando em consideração a visão e missão da empresa, assim como o estudo de uma ação estratégica em relação ao mercado e à concorrência, de forma que sirva como diretriz para ações gerenciais. Os objetivos da Qualidade devem ser consistentes com a Política e com a melhoria contínua dos processos, além disso, os resultados obtidos devem ser mensuráveis. O autor destaca ainda que a implementação de um sistema baseado na ISO 9001:2015 desperta na organização a consciência sobre a importância da melhoria contínua dos processos. O certificado ISO 9001:2015 tem validade por um período que varia de 2 a 3 anos, após o qual se faz necessária uma nova auditoria do órgão certificador.

Cabe a empresa realizar auditorias periódicas, com prazos pré-estabelecidos, para assegurar o desempenho do processo. CONSIDERAÇÕES FINAIS Em resumo, pode-se concluir que um Sistema de Gestão da Qualidade bem fundamentado engloba a organização como um todo, e traz melhorias não só no produto, mas também nos processos e ambiente de trabalho. Essas melhorias refletem diretamente na lucratividade da empresa, de forma a torná-la mais competitiva, uma vez que um produto ou serviço de qualidade tende a fidelizar clientes, e gerar receitas. Da mesma forma, a qualidade nos processos objetiva reduzir custos com retrabalhos, refugos, gargalos e atividades ineficazes, e forma a aumentar a produtividade da empresa, e proporcionar uma boa posição mercadológica. Com a Certificação ISO 9001, esses resultados podem ser potencializados, pois o monitoramento aumenta e o desempenho é acompanhado de perto pela alta administração, por meio de indicadores e análise crítica do sistema, gerando ações coordenadas que buscarão sempre a Melhoria Contínua em seus processos e a Qualidade Total em seus produtos e serviços.

Vale ressaltar que, a resistência de pessoas envolvidas ás mudanças propostas, o custo e o tempo necessário para implantação e manutenção da norma, principalmente se for o primeiro contato da empresa com o sistema, são pontos de melhoria a serem discutidos para uma melhor gestão da mesma. v. ANHOLON, R. PINTO, J. S. ZOQUI, E. BANAS QUALIDADE. Gurus da Qualidade Mundial: Conhecendo a biografia dos grandes pensadores. Disponível em<http://www. banasqualidade. com. Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Editora Bloch, 3ª edição, 1992. CARPINETTI, L. C. R. C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2000 - Princípios e requisitos. ed. São Paulo: Atlas, 2007. v. Disponível em:<http:// https://repositorio. ufsc. br/xmlui/handle/123456789/82764 >. Acesso em: 23/07/2020. COSTA JÚNIOR, A. pdf>. Acesso em: 19/07/2020. DEMING, W.

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