Controle Do Fluxo e Redução De Perdas Do Componente Rolha No Processo De Produção De Seringas

Entre as medidas tomadas, está a implementação de uma instrução de trabalho, o uso de 2 balanças para conferência de peso versus quantidade, e a substituição da rolha Farmacap pela rolha Rayco, que possibilita a reciclagem da seringa montada completa, sendo de extrema importância para o meio ambiente e gera ganho financeiro. As medidas propostas foram implantadas e um novo levantamento de dados realizado, sendo constatado que as mesmas mantiveram o fluxo do processo padronizado e reduziram as perdas do componente rolha a níveis aceitáveis. Palavras chave: Rolha de Seringas, Índice de perdas, Melhorias, Lean Manufacturing. ABSTRACT This article aims to introduce improvements aimed at reducing losses stoppers in the syringe production process of a pharmaceutical company located in Curitiba region. The methodology used was field research approach in which, with the help of some tools of Lean Manufacturing and quality tools (such as VSM, diagram of cause and effect, 5W2H) along with the application of Value Engineering, data were collected for a period of three months and analyzed to find possible causes of failures in the process that the stopper has within the plant.

As seringas e agulhas são classificadas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA como produtos médicos de uso único, e chamados comumente de descartáveis, porém a expressão “de uso único” é recomendada pela ANVISA para enfatizar que a reutilização desse tipo de produto é proibida. Esses produtos têm uso amplamente disseminado nos diversos hospitais, postos de saúde e clínicas, normalmente servindo para injetar medicamentos em pacientes. Exatamente por esse motivo, ou seja, são usados no corpo humano de forma invasiva (penetra em um ou mais tecidos do corpo), podendo apresentar riscos associados ao uso, portanto, são descartáveis (INMETRO, 2009). Pelo fato de serem descartáveis as seringas e agulhas são materiais consumidos em grandes quantidades, muitas vezes através de licitações públicas.

Diante da acirrada disputa dos diferentes fabricantes, sejam eles nacionais ou do exterior, justifica-se o presente estudo, pois falhas durante o processo produtivo das seringas causam perdas econômicas para empresa fabricante, tanto no que diz respeito ao custo de produção, tanto do impacto causado em se ter um volume menor de produção do que o esperado, podendo ainda causar impactos em atender a demanda dos pedidos de clientes, bem como os prazos de entrega. É um processo de melhoria contínua, que estabelece a cultura de eliminação de desperdícios, envolvendo todos os trabalhadores de todos os níveis da organização (RUSSEL E TAYLOR, 1999). Sucintamente, a aplicação da produção enxuta em uma fábrica significa que esta operará com o mínimo de recursos possível, e mesmo assim, potencializará o volume de trabalho realizado, nos quais se incluem trabalhadores, equipamentos, tempo, espaço e materiais.

Também exige que, a conclusão dos produtos aconteça no menor tempo, alcançando um altíssimo nível de qualidade, e assim satisfazendo completamente o consumidor final (GROOVER, 2010). Resumidamente, produção enxuta significa fazer mais com menos e fazer melhor. A produção enxuta trabalha na eliminação de atividades inúteis, executando somente o que é necessário, fazendo com que sejam usados menos recursos e que se concluam os trabalhos em menos tempo e com maior qualidade. Conforme o contexto de Ohno (1997), o processo final retira as quantidades necessárias do processo precedente num determinado momento, e este procedimento é repetido na ordem inversa passando por todos os processos anteriores. Ohno (1997) complementa que esse sistema ganhou força somente após a primeira crise do petróleo em 1973, que afetou o mundo inteiro.

Porém, a Toyota saiu praticamente ilesa dessa crise, obtendo lucros maiores que das outras empresas do setor e mantidos de 1975 a 1977, esse fato fez que o mundo tivesse interesse em descobrir qual era o segredo da Toyota. Para Liker (2005), o sucesso do STP se deve ao fato de a Toyota difundir os seus princípios básicos e a assessorar outras empresas a implantar o seu sistema, principalmente seus fornecedores, pois é de interesse mundial a necessidade de processos flexíveis e rápidos que atendam às necessidades dos clientes com qualidade e custos adequados às novas exigências do mercado. O Lean Enterprise Institute (2003) explana que o objetivo do STP é fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o tempo mais curto para eliminação do desperdício. Usar sistemas puxados para evitar a produção em excesso; IV.

Nivelar a carga de trabalho; V. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa; VI. Tarefas padronizadas são a base para melhoria continua e a capacitação dos funcionários; VII. Usar controle visual para que nenhum problema fique em oculto; VIII. Para Martins (2010), o Kanban é um método de autorização de produção e movimentação de material, significa um marcador (cartão visual, placa, ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em processo sequencial. Werkema (2006, p. define “O método baseado na utilização dos cartões Kanban para o controle do fluxo de materiais em um processo produtivo; é conhecido como sistema Kanban”: um produto é fabricado ou um item é retirado somente quando um cartão determinar, ou seja, é usado para controlar um sistema puxado.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE As aplicações das ferramentas da qualidade podem ou devem ser utilizadas pelas empresas para definir, medir, analisar, propor soluções para os problemas que interferem no bom desenvolvimento dos processos e promover a melhoria contínua auxiliando nas tomadas de decisão e na padronização dos processos produtivos (PALADINI, 2008). São inúmeras ferramentas da qualidade que existem, e no intuito de se buscar as melhorias da questão em estudo, serão apresentadas a seguir algumas das principais e as mais utilizadas. Diagrama para levantamento sistemático das causas, onde se identifica as causas, ou seja, estruturando o problema com vistas a sua possível resolução. Os dois diagramas são muito utilizados na avaliação da qualidade, pois permitem a geração de melhorias e o conhecimento do processo.

A análise do diagrama é representada pelos 6 M, a seguir: a) 1º M – Materiais: análise das características de materiais quanto à sua uniformidade; b) 2º M–Máquina: se refere a operacionalização e ao funcionamento adequado do equipamento; c) 3ºM–Método: considera a forma como serão desenvolvidas as ações; d) 4º M – Meio ambiente: avalia qual a situação pode ser a causa de um determinado efeito; e) 5º M – Mão de obra: caracteriza o padrão da mão de obra utilizada está qualificada para o desempenho da tarefa; f) 6º M – Medida: é a forma como os valores são representados e pelos instrumentos de medição utilizados. GRÁFICO DE PARETO O Diagrama de Pareto é uma ferramenta desenvolvida por Joseph Juran. Esta ferramenta permite a identificação e classificação dos problemas de maior importância e que devem ser corrigidos primeiramente, priorizando os de maior impacto e seguindo uma sequência lógica, ao se resolver um problema, parte-se para a solução do próximo com maior incidência (SELEME, 2008).

Simbologia do fluxograma 2. ENGENHARIA DE VALOR Segundo Csillag (1995), a técnica de engenharia de valor teve seu início durante a segunda guerra e se consolidou nos Estados Unidos entre 1947 a 1952, a ação dessas técnicas é voltada para reformulação de novos materiais com seu custo menor do que está sendo usado e de grande quantidade no mercado para uso em grande escala. Durante a guerra o material era caro e escasso, porém quando terminada a guerra os materiais voltaram a ser acessíveis ao mercado, e com isso foi feita uma nova análise e percebeu-se que as alterações feitas produziram uma grande economia sem prejudicar a satisfação do cliente final. Segundo Csillag (1995), são apresentadas as definições sobre conceitos, e junto a isso os componentes básicos que caracterizam essa metodologia conforme Miles (2008).

Em 1962 uma comissão de AV/EV (Analise de Valor / Engenharia de Valor) definiu que engenharia de valor, tende a identificar os produtos ou serviços, e estabelecer valores para sua função adequada e promove-la sem degradação e um custo baixo total. Fase de informação: onde deverão ser coletadas todas as dadas informações sobre custos, quantidade, fornecedores, investimentos entre outros. Nessa fase terá que ser determinada a quantia gasta em cada um dos fatores; 3. Fase criativa: adquirindo informações são geradas nessa fase alternativas tendo como objetivo principal eliminar funções desnecessárias; 4. Fase de Análise: no qual o julgamento de cada ideia passa a ter um papel muito importante, pois é aonde se irá indicar o que falta para o processo funcionar e porque ainda não funciona; 5.

Fase de Planejamento do Programa: dividir o trabalho em áreas funcionais, mecânica, elétrica etc. Segundo Gil (2008), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis. Uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, que no presente estudo, foi a observação das atividades de recebimento e aplicação de silicone nas rolhas, bem como uso de modelo de descrição de cargo para estabelecer as atividades realizadas e assim elaborar uma instrução de trabalho padronizada. Quanto à abordagem científica utilizada, a pesquisa é quantitativa (CRESWELL, 2007). Qualitativa por se tratar de análises subjetivas, para a proposta de melhorias, quantitativa à medida que busca resultados em número para chegar-se à conclusão dos problemas mais presentes nos setores de recebimento e aplicação de silicone, e posterior sugestões.

De acordo com Martins (2000), estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. O trabalho foi realizado mais precisamente para os setores de rolhas onde ocorre o processo de siliconização e o recebimento da empresa e teve como propósito investigar e buscar possíveis melhorias para serem implantadas, visando solucionar o problema relacionado à falta de rolhas no processo de produção de seringas e atendimento da demanda atual e com o intuito de reduzir os custos e diminuir as perdas do processo. Durante o desenvolvimento do estudo, houve a necessidade de empregar dois tipos de pesquisa. A pesquisa de campo começou a ser utilizada a partir do primeiro trimestre de 2015 e através dela foi possível coletar os dados necessários para analisar a área.

A pesquisa bibliográfica foi aplicada no segundo trimestre de 2015 e teve como objetivo obter informações teóricas e técnicas sobre o tema em pauta. Esta pesquisa contou com o auxílio de alguns conceitos e ferramentas lean manufacturing (métodos e desenho do fluxograma do processo). ii. Após o recebimento o polipropileno segue para o setor de moldagem onde são moldados cilindros e hastes. iii. Após o recebimento as rolhas seguem para o setor de rolhas para o processo de siliconização. iv. FIGURA 1 – FLUXOGRAMA DA PRODUÇÃO DE SERINGAS FONTE: (OS AUTORES, 2018) O estudo feito do fluxo do componente rolha indica que o processo foi montado para atender uma demanda de 50 (cinquenta) milhões de seringas por mês, ou seja, planejou-se uma capacidade aproximada diária: de 2 (dois) milhões de unidades, considerando que na média o mensal na empresa tem 25 (vinte e cinco) dias de produtividade.

Como mostra a tabela 1 a empresa recebe 6. milhões de rolhas secas a cada três dias, e mantém um estoque de segurança de 400. rolhas siliconizadas, sendo indispensável o consumo em 24hrs devido as normas de qualidade da empresa. Todo o caminho que as rolhas têm no processo da empresa conta com a colaboração de 2 (dois) operadores no setor de rolhas sendo um no primeiro turno e um no terceiro turno, 3 (três) operadores no setor de recebimento e 1 (um) operador no setor de montagem de seringas. IV. Envia os pallets de rolhas secas para o setor de rolhas. V. Retiram-se as rolhas secas da caixa de papelão (embalagem primária). Em seguida, são colocadas na máquina (seeb 01) de siliconizar (, onde o ciclo é de 30 (trinta) minutos, sempre seguindo o plano de produção diário.

mL: 30. unid. e 20,0mL: 20. unid. VIII. DIFERENÇA STD X REAL 310. ACUMULADO ACIMA PROGRAMADO 310. FONTE: (OS AUTORES, 2018) GRÁFICO 2 – COMPARATIVO DE PERDAS PROGRAMADAS E PERDAS REAIS FONTE: (OS AUTORES, 2018) No gráfico 3 demonstra mensalmente as perdas financeiras em reais (R$) programadas em comparativo com as perdas reais do processo, onde pode-se ver uma diferença muito acima do programado pela empresa. No gráfico 4 estão representadas as perdas financeiras reais acumulados acima do programado de janeiro a março somando R$ 131. Na tabela 4 mostra as perdas reais financeiras em reais (R$) de mês a mês de janeiro á março, com média de R$ 40 mil. R$ 78. R$ 131. FONTE: (OS AUTORES, 2018) GRÁFICO 4 – ACUMULADO DE PERDAS REAIS (R$) FONTE: (OS AUTORES, 2018) 3. FALHAS ENCONTRADAS Foi constatado que o processo de entrada de rolhas na empresa apresenta falhas.

O recebimento da empresa não realiza nenhum procedimento quantitativo de verificação da quantidade recebida, e insere no sistema SAP ( Sistema de Apontamento de Produção) a quantidade de rolhas informada na nota fiscal gerando uma informação para a programação da produção da empresa. As propostas inovadoras provenientes do uso deste recurso proporcionam na maioria das vezes a redução de custos, bem como a garantia da funcionalidade e qualidade do produto, apresentadas com aplicação na figura 6 procurando responder o COMO? Fazer a implantação da melhoria e na figura 7 o POR QUE? Da melhoria. FIGURA 5 – PASSO A PASSO DO PLANO DO TRABALHO FONTE: (AUTORES, 2018) FIGURA 6 – PLANO DE TRABALHO APLICADO – COMO? FONTE: (OS AUTORES, 2018) FIGURA 7 – PLANO DE TRABALHO APLICADO – POR QUE? FONTE: (OS AUTORES, 2018) 3. PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA O PROCESSO NOVO Aplicando a ferramenta da qualidade diagrama de causa e efeito figura 3, foi possível encontrar causas específicas que estavam gerando falta de rolhas no processo de produção de seringas.

A partir das falhas encontradas no processo antigo foram propostas melhorias com o objetivo de alcançar melhores resultados como mostra QUADRO 1. FALHAS ENCONTRADAS PROPOSTAS DE MELHORIAS RESULTADOS / BENEFÍCIOS MÉTODO Divergência da quantidade de rolhas no físico e sistema CONFERÊNCIA 100% DAS ROLHAS NO RECEBIMENTO E APÓS A SILICONIZAÇÃO Garantir que a quantidade de rolhas no físico seja igual ao sistema, evitando falta de rolhas e paradas de máquinas não programadas MÁQUINA Não tem um recipiente padrão para ser utilizado na movimentação de rolhas COMPRA DE UM RECEPENTE PADRÃO Padronização das atividades, seguindo as normas exigidas pela qualidade Não tem balança para conferir a quantidade das rolhas COMPRA DE BALANÇAS PARA SETOR DE RECEBIMENTO E SETOR DE ROLHAS Pesagem 100% das rolhas MEDIDA Não tem instrução de trabalho CRIAÇÃO DE UMA INSTRUÇÃO DE TRABALHO Padronização das atividades, evitando atividades desnecessárias MEIO AMBIENTE Impacto no meio ambiente, tempo de vida útil da rolha indeterminado TROCA DE MATERIAL DAS ROLHAS Reduzir o impacto ambiental causado pelo descarte do material no meio ambiente MÃO - DE - OBRA Operadores sem Treinamento TREINAR OPERADORES DO SETOR DE ROLHAS Qualificar os envolvidos no processo de siliconização de rolhas MATERIAL Recebimento não confere quantidade na entrega feita pelo fornecedor COMPRA DE UMA BALANÇA DE CHÃO PARA PESAR PALLETS NO SETOR DE RECEBIMENTO Fazer a conferência quantitativa através da pesagem de todas as rolhas entregues pelo fornecedor Não sabe se a quantidade física siliconizada é igual das Lps padrões COMPRA DE UMA BALANÇA DE PISO PARA O SETOR DE ROLHAS Fazer a conferência quantitativa através da pesagem de todas as rolhas siliconizadas.

FONTE: (OS AUTORES, 2018) Após definição dos padrões foi elaborada a planilha de controle de recebimento de rolhas. Efetuada implantação do uso da mesma, sendo que a cada recebimento as caixas passaram a serem todas pesadas para conferência de peso e correspondente quantidade recebida. Esta implantação foi efetuada em abril de 2018, então começou a ser cadastrada no sistema a quantidade real recebida e não o que era informado pelo fornecedor. Através do uso de um modelo de descrição de cargo, foi efetuado um levantamento das tarefas realizadas pelos operadores do setor de siliconização e com as informações coletadas foi elaborado um procedimento operacional padrão (Quadro 2) para o setor de rolhas, foi realizado treinamento com os operadores responsáveis pelas atividades do setor padronizando a realização das tarefas para evitar o desperdício de tempo de atividades desnecessárias e atendendo as normas de auditorias da empresa.

QUADRO 2 – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO FONTE: (OS AUTORES, 2018) 3. DIFERENÇA PP X PR 6. QNTDE ACUMULADA ACIMA STD 6. FONTE: (OS AUTORES, 2015) GRÁFICO 5 – COMPARATIVO DE PERDAS REAIS COM AS PERDAS PROGRAMADAS, APÓS IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS FONTE: (OS AUTORES, 2018) TABELA 7 – VALORES DE PERDAS PROGRAMADAS E PERDAS REAIS, APÓS IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS VOLUME DE PRODUÇÃO 50MILHÕES Seringas/mês   Ano 2018 MESES DE REFERÊNCIA ABRIL MAIO JUNHO PERDA PADRÃO (STD 1,5%) R$ 86. R$ 86. R$ 86. De acordo com as falhas identificadas foram propostas a implantação de algumas melhorias, tais como: treinamento dos colaboradores, criação de uma instrução de trabalho; uso de balança para pesagem no recebimento das rolhas, realizando assim a conferência da quantidade real recebida e efetuando o cadastro no sistema realmente da quantidade correta; uso de balança no setor de siliconização para pesagem das rolhas após aplicação do silicone, realizando assim um controle de uso de rolhas; e uso de recipiente padronizado tipo caneca para efetuar o abastecimento de silicone no equipamento, as perdas tiveram uma redução de 93% após as melhorias como observamos no gráfico 9.

GRÁFICO 9 – COMPARATIVO DAS PERDAS ANTES E DEPOIS DA IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS PROPOSTAS FONTE: (OS AUTORES, 2018) O uso da rolha rayco no processo possibilita a reciclagem das perdas da seringa montada, pois é feita de material sintético sem látex, não necessitando mais passar pelo processo de desmontagem separando a rolha do cilindro e da haste. Após implantação das melhorias, um novo levantamento de perdas foi realizado durante os meses de abril a junho de 2018, conforme dados apresentados pode se evidenciar que havia uma divergência significativa na quantidade padrão recebida e da quantidade real recebida. Com a pesagem 100% feita no recebimento, a informação sobre a quantidade de rolhas é real e inserida no sistema SAP, gerando confiabilidade para a programação da produção e também a pesagem feita após a siliconização gera a informação real da quantidade das rolhas enviadas para o setor de montagem junto com LP que contém as informações do produto.

ROI (Return On Investment) – Retorno sobre o Investimento Para conhecer o retorno financeiro do investimento com a implementação das melhorias, aplicaremos o ROI (Retorno sobre o Investimento) é um cálculo simples pois consiste em uma métrica usada para medir os rendimentos obtidos a partir de uma determinada quantia de recursos investidos. R$ 6.       17,5           FONTE: (OS AUTORES, 2018) Na tabela 8 aplicando o cálculo ROI utilizando os dados acima de Investimento na compra de duas balanças e um recipiente para o setor de recebimento e setor de rolhas no valor total de R$ 6. juntamente com o retorno sendo utilizado o valor das perdas antes e depois das melhorias aplicadas, podemos ver através do cálculo do ROI que o resultado do retorno foi de 17,5 vezes o investimento inicial. CONCLUSÃO Após implantação das melhorias propostas para controle do fluxo de produção de rolha verificou-se uma redução no índice de perdas que anteriormente estava acima do considerado como aceitável pela empresa.

A padronização das tarefas manteve o fluxo de produção uniforme, evitando assim diferenças entre os turnos e garantindo a fabricação com eficiência e eficácia. CRESWELL, J. W. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. ed. Lean Manufacturing: tools, techniques, and how to use them. Boca Raton: St. Lucie, 2000. GIL, A. C. P. Automação Industrial e Sistemas de Manufatura. ed. Pearson, 2010. INMETRO. JACOBS, R. F. CHASE, R. B. Administração da Produção e de Operações: o essencial. Edição de ChetMarchwinski e John Shook. Tradução de Adriana C. C. Maciel. São Paulo: LeanInstitute Brasil, 2003. MARTINS, P. G. LAUGENI, F. P. Administração da produção. International Business Journal, v. n. p. MOREIRA, D.

A. Gestão Estratégica da Qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2008. PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis.  Administração da produção:operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007. SHINGO, S. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2008. WERKEMA, M. C. ROSS D. A Máquina que mudou o mundo. São Paulo: Campus, 1992.