UM PARALELO COMPARATIVO ENTRE METODOLOGIAS ÁGEIS E METODOLOGIAS TRADICIONAIS EM GESTÃO DE PROJETOS

O comparativo deste trabalho tem por objetivo auxiliar uma melhor escolha quanto a qual metodologia deve ser utilizada em determinados projetos. Em síntese, ambas as abordagens têm pontos fortes e fracos, sendo que alguns pontos antes exclusivos das metodologias ágeis passam a ser englobados nas metodologias tradicionais e o caminho inverso também é válido, dessa maneira, é possível captar as melhores características de ambas as metodologias e criar uma espécie de metodologia hibrida, adequando ao contexto em que o projeto será desenvolvido. Palavras-chave Metodologia ágil, Metodologia Tradicional, Gestão de Projetos 1 INTRODUÇÃO O processo de globalização e as transformações tecnológicas proporcionam mudanças no comportamento das empresas em busca de se manterem competitivas. Os processos de desenvolvimento de softwares acompanham essas mudanças em seu mercado de atuação, renovando as metodologias empregadas.

Neste contexto, as empresas encontram-se perante a escolha entre a utilização de metodologias ágeis ou de metodologias tradicionais no desenvolvimento para aplicação nos projetos de desenvolvimento de softwares funcionais, ou ainda pela combinação delas. Martis (2007) e Heldman (2006) caracterizam as organizações por projetos: equipes formadas especificamente para os projetos; relações de curta duração; possibilidade de realocação de recursos entre os projetos; comprometimento dos funcionários com os projetos e não com a organização; e, apresenta ambiente desestimulante aos indivíduos que buscam desenvolvimento profissional em decorrência das características dos trabalhos desenvolvidos. No planejamento do projeto, as organizações identificam e estabelecem os objetivos implicados para obtenção de um software funcional. Esses objetivos são bases fundamentais para a seleção da metodologia a ser utilizada nos processos envolvidos no desenvolvimento do produto.

Além dos objetivos, considera-se as características do projeto para tomada de decisão na organização. Desta maneira, a escolha da metodologia possui um objetivo no desenvolvimento do software. • Gerenciamento do escopo do projeto: compõe-se das ações necessárias para garantir que o projeto envolva todo o trabalho necessário. • Gerenciamento de tempo: consiste nas ações para gerenciar o término do projeto de forma pontual, articulando-se com os demais componentes do projeto. • Gerenciamento dos Custos do Projeto: consiste nos processos componentes, que envolve as estimativas, orçamentos e controle de custos necessários para que o projeto seja terminado em conformidade com o orçamento aprovado. • Gerenciamento da Qualidade: consiste nos processos e nas atividades da organização executora, determinantes das políticas de qualidade, dos objetivos e das responsabilidades para construção de um projeto que satisfaça as necessidades paras quais foi desenvolvido.

• Gerenciamento de Recursos Humanos: envolve os processos organizadores e gerenciadores da equipe do projeto, articulando os papeis e responsabilidades dos seus membros. O aprendizado é importante, porque permite que o cliente direcione o desenvolvimento de modo que a equipe produza sempre aquilo que tem o maior valor para o seu negócio. Nogueira e Zamara (2014) ressaltam que a função da metodologia ágil é garantir um aumento da produtividade no desenvolvimento do software, com enfoque na disponibilidade de software funcional em menor tempo, envolvendo a organização de processos de planejamento e construção do software com uma redução de riscos, com a utilização dos conhecimentos da Engenharia de Software, entregar um produto final atendente ao nível de satisfação do cliente. Ressalta-se que as metodologias não ignoram a produtividade e a satisfação do cliente, mas não se abstêm do enfoque nas documentações e ferramentas aplicadas no desenvolvimento do software.

Silva, Souza e Camargo (2013) enfatizam que as buscas por metodologias ágeis em propor processos enxutos no desenvolvimento de softwares não excluem o tratamento nas documentações, negociações de contratos e demais processos que envolvem os projetos, apenas posicionam em condições secundárias. Kasperavicius et al (2008) fundamenta que ocorre uma prioridade referente às comunicações como peer-to-peer e uma redução dos artefatos documentais, àqueles em que cuja produção se configura essencial para o desenvolvimento do projeto de software. Os autores acrescentam que na segunda parte, ocorre a participação do Scrum Master para subdividir as tarefas com o intuito de melhor entendê-las para facilitar a implementação de cada uma delas. O desenvolvimento do projeto exige diversas reuniões para discutir o andamento e as especificidades envolvidas.

A apresentação do projeto é realizada após o término da execução da Sprint para validação do desenvolvido em relação solicitado pelo contratante. CARACTERÍSTICAS DE METODOLOGIAS TRADICIONAIS E ÁGEIS No processo de seleção entre as metodologias tradicionais e metodologias ágeis, envolve uma análise e identificação das vantagens. Windmöller (2012) discorre sobre as características entre as metodologias aplicadas nos projetos de desenvolvimento de softwares: Abordagem Tradicional Abordagem Ágil Planejamento rígido Maior liberdade no planejamento das ações Resistência a mudanças Flexibilidade e uma postura positiva diante da necessidade de mudanças (mesmo em fases finais do projeto) Decisões tomadas em uma abordagem top-down Liberdade para que o time tome decisões em conjunto Forte centralização em torno da figura do 'gerente de projetos' Reponsabilidade compartilhada entre os membros da equipe, espírito de colaboração Uma liderança que monopoliza toda a comunicação, já que está preocupada com o comando e o controle minucioso das ações Comunicação fluída e livre entre os membros do time Líderes indicando 'O que fazer', 'Como', ao invés de dizer o 'Porquê' Equipes auto-organizáveis; a divisão do trabalho é resultado do entendimento do projeto e de um consenso entre o time Problemas geralmente escalados até a gerência Atuação conjunta do time para a resolução de problemas O planejamento costuma prever um trabalho extenso, com a entrega do produto somente nos estágios finais do cronograma (o que muitas vezes leva a conflitos junto ao cliente) Entregas de partes do projeto de forma contínua e incremental (iterações), a fim de obter um rápido feedback do cliente acerca do andamento do projeto Uma longa fase de análise; em muitos casos, parte da equipe é deixada de lado nestes estágios iniciais (já que considera que tais membros ingressarão apenas na fase de execução) Reuniões diárias entre o time; o intuito disso está em discutir o que será feito naquele momento, revendo o planejamento a médio e curto prazo, além de prováveis impedimentos Um forte enfoque na geração de documentos e no controle através destes artefatos Embora existam documentos e se estimule a criação dos mesmos, há um pragmatismo maior (sem conferir uma importância exagerada a estes artefatos) Um maior foco em processos do que no produto esperado Menos formalidade e maior ênfase em se chegar ao produto esperado Maior envolvimento do cliente em estágios iniciais, com um certo relaxamento de postura uma vez que o projeto tenha se iniciado Participação ativa do cliente, inclusive enquanto o projeto está sendo implementado Foco na 'antecipação' (algo difícil em um ambiente sempre sujeito a mudanças repentinas) Ênfase na 'adaptação' (requer 'jogo de cintura') Fonte: Windmöller (2012), adaptado pelo autor Em síntese, conclui-se que ambas as abordagens têm pontos fortes e fracos, sendo que alguns pontos antes exclusivos das metodologias ágeis passam a ser englobados nas metodologias tradicionais e o caminho inverso também é válido, dessa maneira, é possível captar as melhores características de ambas as metodologias e criar uma espécie de metodologia hibrida, adequando ao contexto em que o projeto será desenvolvido.

Gerenciamento de projetos segundo o guia PMBOK: desafios para os gestores.  Revista de Gestão e Projetos-GeP, v. n. p. BRANCO, Jônathas Diógenes Castelo; COELHO, Ciro Carneiro; PIRES, Carlo Giovano S. HELDMAN, K. Gerência de projetos (PMP Project Management Professional): guia para o exame oficial do PMI. ed. Tradução de Luciana do Amaral Teixeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. – Rio de Janeiro: Brasport, 2007. NOGUEIRA, Marcio F. ZAMARO, Mauro. Metodologias de desenvolvimento ágeis de software scrum e extreme programming.  Rev. ed. São Paulo: Mcgraw-hill, 2006. p. RABELLO, Marcia Rodrigues. Estrela: modelo de um processo de desenvolvimento para aplicações de comércio eletrônico. TANIGUCHI, Kenji; CORREA, Fernando Eugenio. Metodologias ágeis e a motivação de pessoas em projetos de desenvolvimento de software: aplicando práticas de SCRUM e XP para promover a motivação de equipes de projetos de desenvolvimento de software.

 Revista de Ciências Exatas e Tecnologia, v. n. p.