ENGENHARIA DE PRODUTO E GESTÃO DE PROJETOS - COMPLETO, INCLUINDO ANÁLISE, RELATÓRIO

A revisão da bibliografia sobre o tema sugere a existência de uma abordagem predominante de gestão de projetos que utiliza técnicas e ferramentas de planejamento e controle com o propósito de racionalizar e normatizar a gestão de projetos. Em contraponto a essa abordagem tradicional predominante, surgiu a abordagem adaptativa. Nela, a gestão de cada projeto é adaptada às suas especificidades. Neste contexto, este artigo apresenta o resultado de um estudo exploratório preliminar sobre abordagens de gestão de projetos em seis empresas que atuam no Brasil. Os dados empíricos coletados permitem concluir que há predominância de abordagens focadas numa visão racional e normativa da gestão de projetos. Entregar projetos que atendam às metas de prazo, custo e especificações planejadas e que também atendam aos objetivos de negócio que o justificaram é ainda um desafio a ser superado nas empresas.

Pesquisas indicam que somente 28% dos projetos de tecnologia da informação têm sucesso, que projetos de construção e reforma têm atrasos médios de 103% e que somente um em quatro produtos desenvolvidos se torna um sucesso comercial (CHAOS REPORT, 1995; MARQUES JUNIOR, 2000; SHENHAR; DVIR, 2007). Neste cenário de baixas taxas de sucesso nos projetos, é natural que a abordagem predominante de gestão de projetos seja questionada. Na revisão da literatura, identificou-se que esta abordagem predominante, também chamada de abordagem tradicional, tem como foco o desenvolvimento de técnicas e ferramentas de planejamento e controle que racionalizam e normatizam a gestão dos projetos. No entanto, argumenta-se que o uso efetivo de tais técnicas e ferramentas pressupõem um cenário estável e previsível e que tais condições não se verificam mais no atual ambiente de negócios, caracterizado pela instabilidade e imprevisibilidade, em que os projetos são influenciados pelas dinâmicas do ambiente, da tecnologia e dos mercados (WILLIAMS, 2005; MAYLOR, 2001).

Este trabalho procurou verificar se esta premissa se confirma em seis empresas que atuam no Brasil e gerenciam projetos complexos e incertos. A estruturação do trabalho ficou dividida em introdução, fundamentos teóricos, metodologia, resultados e conclusões. Na revisão bibliográfica que representa o fundamento teórico deste trabalho foi feita inicialmente uma discussão sobre a importância e o desempenho dos projetos dentro do ambiente organizacional. A seguir são apresentados os aspectos que caracterizam a abordagem tradicional de gestão de projetos. As abordagens adaptativas ou contingenciais são discutidas a seguir. • Área de Conhecimento – Recursos Humanos: Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. • Área de Conhecimento – Comunicação: Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.

• Área de Conhecimento – Riscos: Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. • Área de Conhecimento – Aquisições: Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. • Área de Conhecimento – Partes interessadas: A maior mudança na 5ª Edição do Guia PMBOK, foi a inclusão de uma décima área do conhecimento – as partes interessadas. Porém, segundo Kerzner (2001), uma das tarefas mais difíceis em uma organização é o gerenciamento das atividades de desenvolvimento de novos produtos. O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) apresenta diversas características que o diferenciam de outros processos, tais como: elevado grau de incerteza e riscos das atividades e resultados; dificuldade de mudar as decisões iniciais; as atividades básicas seguem um ciclo iterativo; manipulação e geração de alto volume de informações; multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo (ROZENFELD et al.

entre outros. Para análise das metodologias de gerenciamento de projeto, foi considerada a estrutura proposta no PMBoK, pelo PMI (2004). O PMI (2004) sugere que o gerenciamento de projeto é realizado por meio da aplicação e integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. De acordo com o PMBoK (PMI, 2004), os processos de execução envolvem a coordenação das pessoas e recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto planejadas anteriormente. O objetivo dos processos de monitoramento e controle é observar e medir o desempenho do projeto com relação ao que foi definido no plano de gerenciamento do projeto. O monitoramento e controle do projeto fornece feedback para as atualizações do plano de gerenciamento do projeto no início de cada fase.

O grupo de processo de encerramento formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto. • Implantação do modelo de GP: A implantação do modelo para gerenciar os projetos foi dividida em cincos fases. O monitoramento ocorre em paralelo com a execução, pois essa é a forma de assegurar que ela está em consonância com o planejamento. Por isso, os documentos concebidos para essa fase devem primar por medir o desempenho pois são essenciais para a tomada de decisão do gerente de projetos. Por fim, na fase de finalização se deve validar o encerramento da implantação e a entrega de todas as partes do escopo. • Aspectos comuns: Entre os métodos de pesquisa os que se adequam melhor para conduzir uma pesquisa qualitativa, na área de engenharia de produção, são o estudo de caso e a pesquisa-ação.

O que diferencia os dois métodos é o quanto o pesquisador está envolvido com os indivíduos e com a organização, se o pesquisador participa ou não de ação, no contexto da pesquisa. o desenvolvimento de produto e do projeto do produto são atividades complexas, muitas vezes com informações incompletas e mal estruturadas. Estes são alguns problemas que a equipe de desenvolvimento de produtos enfrenta quando as necessidades do mercado consumidor não estão bem definidas. Segundo Clark e Fujimoto apud Romeiro et al. o desenvolvimento de produto é um processo pelo qual as empresas transformam as oportunidades de 15 mercado e as possibilidades tecnológicas em vantagens para o lançamento do produto, de acordo com as estratégias da empresa para obter sucesso com a colocação do mesmo no mercado.

Desenvolver um produto tem como finalidade transformar um conceito de produto em um produto acabado tangível. p. Entre os vários modelos de desenvolvimento encontrados na literatura, descreve-se a seguir os avaliados como os mais importantes para o desenvolvimento do trabalho segundo Rozenfeld et al. Kotler e Armostrong (2007), Boone e Kurtz (2009), Clark e Wheelwright (1993) e Cooper (1993). Abaixo deixaremos as áreas citadas anteriormente, interligadas à Engenharia de Produto. Gerenciamento da integração do projeto: A partir de um fluxo definido, promovido e conhecido por todos, esses pedidos podem ser aprovados ou rejeitados. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: Com o objetivo de determinar os tipos e o perfil dos profissionais, além da hierarquia desses profissionais e quem é responsável por cada parte do projeto quando ele estiver em execução, determinam como mobilizar as pessoas que foram requisitadas no projeto, se preocupando com o treinamento da equipe, além da integração e geração de conhecimento, determinando também como resolver conflitos antes que eles afetem o projeto.

Gerenciamento das comunicações do projeto: Os processos desta área de conhecimento determinam quem está envolvido no projeto, definem como as comunicações vão ocorrer, quando o projeto iniciar, e determina o tipo de informações geradas, bem como qual a periodicidade, indicando como serão distribuídas as informações e como podemos gerenciar as expectativas dos interessados a partir do grau de satisfação das pessoas interessadas. Gerenciamento dos riscos do projeto: Aqui, o engenheiro de produção será responsável pela formulação, estimação e avaliação de resultados, não somente econômicos a fim de avaliar alternativas para a tomada de decisão, consistindo em um conjunto de técnicas e estratégias que simplificam a comparação econômica. A área está subdividida em: Gestão Econômica; Gestão de Custos; Gestão de Investimentos; Gestão de Riscos.

Gerenciamento das aquisições do projeto: Tem como objetivo determinar o que se quer adquirir, de quem se quer adquirir, receber as respostas dos fornecedores e selecionar o fornecedor, como se dará o gerenciamento dos contratos, pagamentos, se as entregas estão de acordo com o que foi estabelecido, pagar o fornecedor, e por último, formalizar a finalização do contrato. Quadro 1 - Mecanismos de governança/gp Mecanismos Como se apresenta Mecanismos de comunicação, decisão e negociação Reuniões quinzenais; Reuniões com os grupos de trabalho; Assembleias gerais (ordinárias e extraordinárias); Comunicação via telefone (alguns associados não têm e-mail); O consultor Gama da rede ainda se apresenta como peça chave, tanto na comunicação, quanto no processo decisório entre os moveleiros.

Controle e coordenação social Estatuto da rede com as atribuições da diretoria e direitos e deveres dos associados. Equipe comum Existência de uma secretária cedida pela SICS e diretoria com finalidades específicas distintas das demais empresas que integram a rede. Fonte: Elaborado pelo autor. REFERÊNCIAS CHEN, C. ed. Cambridge, Massachusetts: Perseus Publishing, 2001. COOPER, R. G. KLEINSCHIMDT, E. p. FORMÁGGIO, I. A. MIGUEL, P. A. Project Management in the information technology and information systems industry. Project Management Journal, v. n. p. JAAFARI, A. P. CLELAND, D. I. PINTO, J. K. Scandinavian Journal of Managament, v. n. p. LEYBOURNE, S. A. European Management Journal, v. p. MIDLER, C. Project management for intensive, innovationbased strategies: new challenges for the 21st century. In: SLEVIN, D. In: SLEVIN, D.

P. CLELAND, D. I. PINTO, J. Approaches to project management in Africa: implications for international.