A IMPORTÂNCIA DE UM PROFISSIONAL QUALIFICADO À FRENTE DE UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE

Tipo de documento:Revisão Textual

Área de estudo:Enfermagem

Documento 1

Concluiu-se que, ainda com falhas e fragilidades de estrutura, o profissional, para estar com a sua competência individual alinhada à corporativa, precisa conhecer e aplicar o processo de melhoria continua no modelo PCDA para propor sempre a avaliação das suas estratégias e ações. PALAVRAS-CHAVE: Gestão de qualidade. Gestão Hospitalar. Competências INTRODUÇÃO A crise na saúde compreende tanto a rede pública como a privada. Independente dos modelos e finalidades de cada instituição. No que tange a gestão hospitalar, tem-se em mente que o serviço ofertado serve-se da clara necessidade de aperfeiçoar gestões para gerir um patrimônio que não se barganha: a saúde. Logo, o gestor administrar considerando que o bem maior do seu afiliado é mais que uma visão profissional ou estratégias de lideranças que irão ser disseminadas no mercado.

Delimitação do tema O profissional à frente da gestão hospitalar, portanto, precisa unir o seu conhecimento de competências e lideranças para uma administração eficaz ao seu conhecimento de procedimentos hospitalares e clínicos e como revertê-los para investimentos e demandas atendidas. Precisa também formular uma política de qualidade de atendimento, regida por normas de gestão de qualidade e dotar sua atuação com efetuando avaliações e reavaliações, mudanças, categorização de desempenho e outros processos concernentes ao ambiente hospitalar. Outrossim, cabe reconsiderar que todas essas ações não podem sem consideradas somente para fins burocrático. Não se trata somente de liderar, contudo, liderar para ser creditado como persona que supriu o beneficiário em um momento de fragilidade.

Nesse sentido, que compreende o parâmetro de uma tomada de decisão pode custar a vida de outrem ou valorizá-la. Objetivos 1. Objetivo geral Estudar o perfil do profissional que atua nos ambientes hospitalares em organizações públicas e privadas. Objetivos específicos • Estudar os parâmetros de Gestão de Qualidade que são requisitos para os hospitais; • Entender como a implantação da gestão de qualidade infere sobre o gestor hospitalar; • Delinear competências e perfil do profissional para atuar na gestão hospitalar; • Investigar a repercussão das competências em um profissional atuante na rede pública e outro na rede privada. especificam que esse processo da qualidade aliada a adequação das especificidades da gestão de qualidade estão intrinsecamente ligados à: a.

Investimento de força de trabalho limitado às normas da qualidade b. Foco na eficiência interna e efetividade externa c. Adequar processo de gestão de qualidade às exigências dos clientes. Os mesmos autores levantam que adequar as necessidades dos clientes à ausência de deficiências é trabalhar a dimensão correta para o tempo de colocação do mercado, mensurar a melhoria para um resultado positivo. Planejar as ações significa, inclusive, planejar as melhorias e difundir as ferramentas para uma sistêmica do controle de qualidade que envolverá todo o processo para a manutenção do sistema de qualidade. O mesmo autor Juran (2008, p. fala que a gestão de qualidade tem alguns princípios básicos para a adequação de processos para a melhoria, a saber: • Qualidade é adequar conforme as necessidades do beneficiário e não somente com excelência; • Qualidade para a saúde é prevenir e não só curar; • A prática do atendimento não pode conceber margem de erros.

O erro pode custar a vida do beneficiário; 1. A Gestão de qualidade ou gestão com qualidade? A gestão de qualidade é concebida como um processo que une conceitos, ferramentas métodos e coadunam para uma qualidade total. Reeves e Berdnar (1994, p. falam de três pilares que abordam a qualidade hospitalar na ação desse profissional. É preciso definir sempre o que é qualidade e como normas e padrões serão inseridos na parte técnica (procedimentos clínicos) e administrativa. Medição de qualidade: utilizar ferramentas de autoavaliação e avaliações periódicas que podem ser também levantadas em momentos de auditoria interna e externa na parte administrativa. Melhoria de qualidade: entender que a parte técnica também precisa passar por ferramentas avaliativas para inferir as necessidades de auditoria na área correta.

Figura 1 – Modelo PDCA de Melhoria Contínua Fonte: Reeves e Berdnar – Adaptado (1994) Essa proposta de implantação do processo de melhoria contínua pelo profissional gestor na instituição hospitalar, inclui o staff e todas as demais funções que agregam outras no sentido de operacionalizar o processo de qualidade, preparar a gestão hospitalar para auditorias internas (REEVES E BERDNAR, 1994). Na perspectiva de implantar um modelo, o profissional deve estar apro a coordenar e gerenciar todos os aspectos relacionados à dinâmica do ciclo: planejar – fazer – avaliar – agir, resgatando sempre a prática profissional e como os processos de melhoria de qualidade é identificados em forma de problemas a serem resolvidos no ambiente hospitalar. Nakayama (2001, p. fala que esse profissional precisa: “[. preparar os diretores, gerentes de hospital para serem articulados dos diferentes atores, sejam eles internos (médicos, pessoal de enfermagem e administrativo e outros), sejam eles externos (comunidade, outras unidades de saúde) Após alguns pressupostos lançados sobre o ciclo do profissional na gestão hospitalar, vejamos as competências singulares que esse gestor deve ter para atuar em um ambiente hospitalar, implantando os processos de melhoria continua.

Um dos índices básicos de aumento de erros no atendimento é a minimização da eficácia com o foco em alcançar os objetivos operacionais. O mesmo autor fala das competências essenciais. Ele cita: a. Conduzir o processo de forma que o cliente perceba o seu valor e dissemine no mercado; b. Contribua para se diferenciar das concorrentes; c. Eficiência Otimizar os recursos disponíveis para maximizar os resultados em prol dos beneficiários. Orientação da equipe Mensurar a qualificação pessoal e a formação contínua do profissional da equipe. Gestão responsiva Cuidar da comunidade e promover saúde, pós-atendimento, prestação adequada de serviços de forma proativa. Segurança Seguir as normas de segurança hospitalar e os processos de prevenção para a redução de riscos.

Centrar no cliente O beneficiário e todos os que o tangenciam devem estar ter suas expectativas atendidas. Como foi um contato informal e não-presencial, não se conseguiu passar o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido. Por isso, as falas e demais contextos descritos não serão divulgados, apenas as conclusões gerais a partir da leitura da autora. De acordo com os tópicos do anexo 1, as considerações serão discorridas ligando-as com os conceitos discutidos no referencial. Diferencial da instituição No hospital da rede pública, o diferencial está na disponibilidade dos profissionais que ainda tentam contemplar o atendimento sem que haja recurso material para atingir o beneficiário. No hospital privado, a comunidade em geral aponta muitas falhas administrativas, porém seguir o protocolo de atendimento e reduzir a espera é um diferencial.

CONSIDERAÇÕES FINAIS No inicio desse estudo, lançou-se a problemática do perfil do profissional à frente da instituição hospitalar. A necessidade de ter competências natas atreladas e aprimoradas pelas aplicações das competências corporativas é a marca do profissional. Todavia, essa caminhada é possibilidade através de um processo de melhoria contínua o qual, neste estudo, levantara-se o PCDA que permite a reavaliação dos processos para a obtenção de melhoria contínua. Considera-se o ambiente interno e o ambiente externo fazem parte da ação do profissional. Adequar o processo de melhoria e a gestão é também apreender toda a infraestrutura e a conjuntura que a instalação hospitalar deve oferecer aos seus colaboradores e beneficiários. The Free Press, New York), 2008. NAKAYAMA, M. K.

Competências gerenciais e os gestores hospitalares. UFRGS: 2001. F et al. O modelo de performance em hospitais. QHC, 2005.

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