A ARQUITETURA DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO A PERSPECTIVA DA “GESTÃO DA INTELIGÊNCIA”

A opção teórica deste trabalho foi centrada na Inteligência Organizacional e Competitiva, neste trabalho denominada “Gestão da Inteligência”, que visa informar o processo decisório organizacional. Palavras-Chave: Administração Estratégica, Controle Interno Organizacional, Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento, Gestão da Inteligência ABSTRACT Today, more than ever, information with the capacity to present a new knowledge, capable of adding value not only to its business purpose, but also to its Administration, gains a strategic dimension for the future of the Institution. In this sense, the informational system of the organization, covering all levels of information debugging, that is, all the management of its data, information, knowledge and intelligence, is invaluable for the functioning of its decision- making process High level, either reducing the possibilities of error or, as expected, promoting decisions that result in actions that increase the competitiveness or effectiveness of the organization.

Considering that intelligence emerges as the highest level that information can achieve, presenting as a differential that has sufficient potential to boost organizational performance, this research was justified by the need to examine the structure to support the take Administrative decision-making process in order to identify existing gaps. The theoretical option of this work was centered on Organizational and Competitive Intelligence, in this work called "Intelligence Management", which aims to inform the organizational decision making process. Introdução A finalidade do presente trabalho é identificar e descrever conceitos, pressupostos, modelos e práticas consagradas pela Administração Estratégica, Gestão da Informação (GInf), Gestão do Conhecimento (GCon) e Gestão da Inteligência (GInt), tendo como foco na construção de um modelo conceitual do Sistema Informacional da Organização (SIO) de uma organização.

A análise realizada neste trabalho consiste em averiguar o funcionamento de uma “organização”, isto é, uma entidade de caráter permanece, continuo que busca ou sustenta seu sucesso ao longo de toda a sua existência, o que torna imprescindível apresentar seu conceito para melhor orientar estudos que se propõem a compreender e descrever métodos que a ajudem nesta missão. Conforme apresenta Maximiano (1992, p. a organização pode ser conceituada como “uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”. Para Gutiérrez (2006, p. A Administração Estratégica Considerando a notória diversidade teórica assumida pelo termo “estratégia” quando aplicada ao complexo universo da Administração de uma organização, compreender melhor seu conceito torna-se premente antes de se aprofundar em seu estudo.

Ainda hoje não há como discordar que o filósofo chinês Sun Tsu (2016, p. há mais de 2. anos, encontra-se entre aqueles que melhor descreveram a essência da estratégia, como se pode observar, por exemplo, neste pequeno trecho de sua obra-prima “A Arte da Guerra”: “Conheça o inimigo e a si mesmo e você obterá a vitória sem qualquer perigo; conheça o terreno e as condições da natureza, e você será sempre vitorioso”. Apesar de o enfoque militar, os ensinamentos de Sun Tsu há muito vêm sendo aplicados no meio empresarial, pois, tomando-se como exemplo sua supracitada sentença, valendo-se de técnica pedagógica já utilizada por alguns autores, basta substituir os termos: “inimigo” por organização concorrente, “terreno” por mercado e “natureza” por ambiente externo à organização, para se perceber como se ajusta perfeitamente aos cenários competitivos do comércio e da indústria em um mundo globalizado e informatizado, no qual ser “vitorioso” é sinônimo de obter sucesso.

Compreendidos os significados dos termos organização, Administração e estratégia, já é possível asseverar que o conceito de Administração Estratégica surge da combinação entre a sistemática do ciclo processual da Administração e a aplicação inteligente das informações que a organização possui sobre si mesma e sobre o ambiente no qual atua para atingir seus objetivos. Ao se buscar as origens da Administração Estratégica, Alday (2000, p. explica que remontam meados da década de 50, quando o relatório Gordon-Howell recomendou a criação de um curso de “política de negócios” para a capacitação de estudantes das escolas de negócios. Conforme conceitua Alday (2000, p. a Administração Estratégica é “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”.

Falsarella et al. alertam que o fluxo de informações relevantes deve abranger tanto o ambiente interno quanto o externo à organização, e não deve dar suporte informacional apenas à fase de elaboração do planejamento estratégico, quando é vital identificar tanto forças e fraquezas quanto ameaças e oportunidades, mas também à de implementação, pois o ambiente está em constante mudança, é dinâmico. Neste sentido, torna-se vital que se implemente um Sistema Informacional da Organização (SIO), que forneça subsídios exatos (apresentam o máximo grau de precisão), fidedignos (provenientes de fontes oficiais ou comprovadamente confiáveis), suficientes (bastam para retratar plenamente todos os aspectos significativos), oportunos (apresentados a tempo de contribuir) e relevantes (detêm um grande valor intrínseco) ao processo de tomada de decisão, capaz de prover um suporte efetivo aos tomadores de decisão responsáveis pelo estabelecimento, ajuste ou mudança das estratégias organizacionais.

Para uma melhor compreensão de um SIO, torna-se imperativo conhecer e diferenciar, de imediato, os quatro componentes presentes em um Ciclo Informacional Administrativo (CIA): dado, informação, conhecimento e inteligência. Os dados podem ser compreendidos como “observações sobre o estado do mundo” (DAVENPORT, 1998, p. Já o conhecimento, segundo Davenport (1998), representa a informação interpretada e contextualizada, de forma explícita ou tácita, com o objetivo de manter os administradores e gerentes de uma organização mais bem informados para a tomada de decisão. Garber (2001) assevera que o conhecimento se trata de um conjunto de informações que contribui para minimizar riscos nas escolhas do processo decisório. Seguindo este raciocínio, o conhecimento pode ser entendido “como a capacidade de aplicar a informação a um trabalho ou a um resultado específico” (ARAUJO et al.

p. Por outro lado, conhecimento se constitui em “toda a informação internalizada ou assimilada por um indivíduo, orientada para a ação” (GUTIÉRREZ, 2006). permitindo que se situe no contexto em que se encontra” (MAROT, 2016, p. e, assim, realizar escolhas, decidir. Traduzindo este conceito para a esfera corporativa, a Inteligência pode ser compreendida como a aptidão psicológica dos administradores e gestores de uma organização, que, quando somada as suas habilidades técnicas, intelectuais e emocionais, lhes permite abstrair a essência relevante das informações captadas em seu ambiente interno e externo, e do conhecimento organizacional explícito, facultando a melhor compreensão de cenários e a tomada de decisão. Os componentes do CIA apresentam-se ora como inputs, ora como outputs, dos processos informacionais que integram o SIO como um todo, sendo, portanto, interdependentes e dotados de características próprias.

Depreende-se dos conceitos apresentados que, quanto maior for o nível hierárquico da informação (latu senso), maior será a participação do intelecto humano em sua depuração. Todavia, a informação não é um fim em si mesmo, apresenta-se como um recurso imprescindível à tomada de decisão da organização, e que precisa ser adquirido e disponibilizado para “consumo” de seus tomadores de decisão. Portanto a informação se trata de um meio a ser utilizado por administradores, gerentes e gestores para se manter aptos a realizar as escolhas mais vantajosas nos processos decisórios organizacionais. Davenport (1998, p. ensina que a administração da informação deixa de ser apenas um processo por meio do qual a organização captura e processa dados para distribuir e usar informação, vai além e assume uma concepção mais ecológica, passando a ser uma “administração holística da informação ou administração informacional centrada no homem”, que busca dar maior efetividade ao papel de informar seus administradores, reduzindo a quantidade de informações parametrizadas e ampliando sua qualidade e diversidade.

Desta forma se busca privilegiar a captura de ideias (melhores práticas, lições aprendidas, contextualizações, explicações, etc. As etapas do Processo de Gerenciamento da Informação são assim descritas (DAVENPORT, 1998): a) Determinação das Exigências: fase mais importante do processo, envolve racionalizar sobre o problema e identificar como pode ser melhor resolvido, bem como diversificar os tipos de informação (estruturadas e não estruturadas), assumindo a complexidade adequada a cada caso, e combiná-las para tornar a informação significativa. a) Obtenção: compreende a identificação e apreensão de dados e informações brutas, percebidas como valiosas, veiculadas, por exemplo, por fontes confiáveis, especialistas externos ou comentários internos, bem como a sua validação. b) Tratamento: abrange a definição de seu esquema de classificação (mapeamento) e forma de armazenamento, além de sua estruturação e da formatação de seu modo de apresentação (documentos, vídeos, textos, etc.

c) Distribuição: intimamente vinculada as políticas e arquitetura informacionais e aos investimentos em TIC, a informação deve ser disponibilizada ao usuário que voluntariamente a procura; devendo ser apoiada por técnicas de divulgação e pela adequação das informações às peculiaridades de cada usuário, e providas em quantidades razoáveis para não os saturar com informações excessivas. d) Utilização: implica conquistar a aderência do usuário à informação antes de sua coleta, assegurando seu uso futuro, além de valer-se de monitoramento e de análise das estatísticas relacionadas à frequência tanto do uso da informação quanto do usuário, cuja avaliação contínua servirá para pautar as adequações ou alterações necessárias ao aprimoramento do Sistema, bem como a utilização de estímulos ao seu uso por meio de prêmios ou sanções.

Figura 3 - Representação dos Níveis de Qualidade da Informação22 Valendo-se de 15 (quinze) dimensões de sua qualidade, que retratam, em grande parte, os aspectos até aqui examinados e, ainda, acrescentados o Ineditismo (raridade) e a Identidade (coerência de sua denominação), o modelo idealizado por De Sordi (2015) possibilita uma verdadeira varredura analítica de cada tipo de informação gerada, proporcionando uma visão bastante fiel das dimensões que deverão ser repensadas para aprimorar sua efetividade, e podendo, até mesmo, levar a se questionar sua permanência no portfólio da organização, caso, por exemplo, sua dimensão “Agregação de Valor” seja irrisória. Em suma, a administração informacional ou, como é denominada mais comumente, a Gestão da Informação (GInf), deve abranger todas as atividades relacionadas à formação e disponibilização de um banco de dados utilizável pelos potenciais usuários da informação, sem se descuidar, porém, de seu principal objetivo: informar pessoas para que decidam melhor.

Todavia, embora a metodologia da GInf, sob a perspectiva ecológica de Davenport, consiga prever e prover a informação necessária e busque influenciar o comportamento organizacional a ponto de torná-la um meio largamente utilizado para a tomada de decisão, não consegue se aprofundar no estudo da administração do conhecimento organizacional ou, como passou a ser mais conhecida, da Gestão do Conhecimento (GCon). A Gestão do Conhecimento Com uma percepção sistêmica direcionada à criação de valor, isto é, na contribuição para o alcance dos objetivos da organização, Gutiérrez (2006, p. sustenta que a GCon: [. Figura 4 -. O Ciclo do Conhecimento33 Considerando o papel estratégico que a criação e o uso da informação e do conhecimento assumem para a ação organizacional, Choo (2003) destaca as seguintes camadas processuais e sucessivas do Ciclo do Conhecimento (Figura 4): criação de significado, construção de conhecimento e tomada de decisão.

A criação de significado pode ser representada pelo processo “identificar- interpretar-selecionar-reter”. A organização deve ser capaz de identificar (sondar e notar) o que realmente importa no mar de dados e informações referentes às mudanças relevantes ocorridas em seu ambiente e, sob forte influência de sua cultura organizacional, interpretá-los com base na experiência adquirida com as ações e os fatos do passado, e selecionar as respostas consensuais capazes de melhorar a percepção sobre a “mudança ecológica” em análise (CHOO, 2003). O âmago da criação de significado reside na construção de um consenso que, ao mesmo tempo em que reduz as ambiguidades das informações disponíveis, não inibe a diversidade de interpretações, permitindo um clima favorável à descoberta de novas ideias ou objetivos.

Os processos de conversão, que se valem do conhecimento tácito (informal e de difícil verbalização e codificação) e explícito (formal e codificado), são (CHOO, 2003): • Socialização: conversão do conhecimento tácito de um indivíduo em tácito de outro indivíduo, por meio de troca de experiência fruto da convivência; • Exteriorização: conversão do conhecimento tácito de um indivíduo explícito, por meio de metáforas, analogias e modelos; cerne da capacidade de geração de criatividade (habilidade de criar o novo) e de promoção de inovação (habilidade de encontrar novas aplicações para o velho) da organização; • Combinação: conversão do conhecimento explícito de um indivíduo em explícito da organização, por meio de sua classificação, organização e combinação; e • Internalização: conversão do conhecimento explícito da organização em tácito de um indivíduo, na forma de modelos mentais ou rotinas de trabalho.

A tomada de decisão refere-se ao processo “simplificar-padronizar-acompanhar”. De posse dos significados e conhecimentos produzidos, a organização deve ser capaz de decidir sobre qual ação adotar como estratégia. Para tanto, considerando a limitação da racionalidade humana (influenciada por seus valores, capacidade cognitiva e nível de informação), precisa se valer de premissas (critérios de escolha de alternativas satisfatórias) e rotinas/procedimentos padronizados (simplificação por meio da redução das alternativas disponíveis) pelas quais as decisões devem se pautar (legitimação), balizando o processo decisório; ou seja, a organização deve mudar o ambiente organizacional no qual as escolhas racionais dos indivíduos ocorrem (CHOO, 2003). Uma vez tomada uma decisão, sua execução é acompanhada por meio da fixação de metas e objetivos e da medição periódica dos resultados alcançados, cuja comparação acaba gerando novas necessidades que demandam novas informações e alternativas (CHOO, 2003).

Todavia, a importância da Memória Organizacional reside na efetiva utilidade da informação armazenada, uma vez que deve permitir “a recuperação de conhecimento relevante que agrega valor aos seus objetivos estratégicos” (MIRANDA; MORESI, 2010, p. Albrecht (2004) obtempera que, enquanto a GInf se concentra no estudo do conhecimento explícito, a GCon volta-se à otimização do uso do conhecimento tácito, seja promovendo sua externalização (com sua consequente transformação em informação) ou o seu compartilhamento. O output do processo “conhecimento” é percebido por Mclnerney (2006, p. como um “objeto do conhecimento”, materializado, por exemplo, como um vídeo, áudio ou fotografia, tratando-se de uma “representação do conhecimento retido por alguém”. Neste sentido, a GCon e, até mesmo, os métodos de compartilhamento de conhecimento, geralmente, têm se dedicado à investigação da gestão ou gerenciamento do “objeto” e não do processo de criação propriamente dito (MCLNERNEY, 2006).

Não é à toa que Albrecht (2004, p. enfatiza que o segredo do sucesso da maior parte das organizações reside exatamente na capacidade intelectual de seus “trabalhadores do conhecimento”, no entanto estes talentos revelam-se artigos bastante escassos no mercado de trabalho, especialmente ao se levar em consideração os elevados níveis de preparo e maturidade profissionais necessários para que realmente façam uma diferença significativa. Diante destas considerações, Albrecht (2004) destaca a capacidade intelectual perdida ou desperdiçada diariamente pelas organizações, comparando o gap resultante da diferença entre o potencial e a efetivamente realizada como um custo extra-absorvido pela organização. A fim de reduzir este gap e, também, fomentar sua inteligência, as organizações devem aperfeiçoar a utilização de sua capacidade intelectual instalada e gerar seus próprios talentos, valendo-se, por exemplo, de programas de treinamento visando desenvolver o pensamento crítico e criativo, inteligência emocional, habilidade de tomada de decisão, etc.

ALBRECHT, 2004). A inteligência, ao revelar o conhecimento mais significante de uma situação em determinado contexto, propicia o aumento de sua compreensão e a obtenção de uma visão mais ampla do complexo cenário enfrentado pela organização, subsidiando mais efetivamente seu processo decisório (CAVALCANTI, 2015). Assim, a organização que passa a se valer de Inteligência em seu processo decisório pode se beneficiar de maior percepção dos fatores críticos presentes em determinada situação, permitindo-lhe se antecipar aos eventos decorrentes de uma decisão, por meio do reconhecimento das consequências imediatas ou iminentes (CAVALCANTI, 2014). Davok e Conti (2013) concluíram que a GInf assume papel fundamental para que a informação seja consolidada, se transforme em conhecimento organizacional e, desse modo, possa fortalecer a Inteligência Organizacional, suporte essencial do processo de tomada de decisão, que permite que as organizações se antecipem e se mantenham competitivas.

Nesse mesmo diapasão, Tarapanoff (2006) explica que a inteligência representa a essência dos processos informacionais da organização estruturados com as práticas de GInf e de GCon, e que, com as informações e os conhecimentos deles resultantes, objetiva informar o processo de tomada de decisão. Partindo destas premissas, Tarapanoff (2006) formula um sistema informacional abrangente, no qual a inteligência corporativa, resultante da interação da gestão do conhecimento e da informação, apoiados pela tecnologia da informação, informa o processo decisório do planejamento estratégico da organização, devidamente retroalimentado pelo monitoramento ambiental, objetivando a verificar a necessidade de ajustes, conforme se observa na Figura 5. Como realçam Pozzebon, Freitas e Petrini (1997), a questão-chave da Inteligência Competitiva reside na busca da inovação por meio de estratégias de inteligência centradas na informação externa.

Estes conceitos evidenciam que o principal objetivo da Inteligência Competitiva reside em informar a elaboração ou ajuste do Planejamento Estratégico da organização. A inteligência competitiva, conforme explica Garber (2001, p. pressupõe a capacidade de uma pessoa ou equipe, devidamente apoiada por sistemas de TIC, “coletar dados e desenvolver análises”, transformando informações e conhecimentos de modo a criar um diferencial em relação aos demais concorrentes, que permita identificar tempestivamente oportunidades de mercado e que possa ser utilizado como vantagem competitiva. Adotando a terminologia Inteligência Organizacional e Competitiva (IOC) para englobar ambos os conceitos (Inteligência Organizacional e Inteligência Competitiva), Alves e Falsarella (2009, p. propõem a criação de um Sistema de Inteligência Organizacional e Competitiva (SIOC), a ser alimentado pelos diversos sistemas de informação existentes na organização, capaz de prover “informações e subsídios para auxiliar o processo decisório, de modo que possam ser identificadas rapidamente as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas” significativas.

Para tanto, como também ocorre no estudo da informação e do conhecimento, as atividades relacionadas à inteligência, para serem melhor compreendidas, foram descritas por meio de um processo, o Ciclo da Inteligência Organizacional e Competitiva, que possui quatro etapas interativas, em geral presentes em modelos de IOC (algumas tarefas como a validação da informação coletada e o monitoramento da informação disseminada não foram destacadas por já se encontrarem encampadas pelas etapas em tela), descritas a seguir (ALVES e FALSARELLA, 2009, e FALSARELLA et al. a. Planejamento: momento inicial no qual analistas de inteligência, valendo-se, por exemplo, de entrevistas a indivíduos considerados elementos-chave da área da organização, identificam e definem as informações realmente relevantes e necessárias ao assessoramento do processo de tomada de decisão, bem como apontam suas prováveis fontes de obtenção.

b. No entanto, cumpre asseverar que só há inteligência quando o conhecimento é transformado em ação capaz de assegurar competitividade à organização (GARBER, 2001), seja ampliando ou mantendo suas capacidades. E esta “ação” organizacional é decorrente do processo decisório, no qual o conhecimento e a inteligência surgem como insumos essenciais. Neste sentido, Alves e Falsarella (2009), consideram a inteligência um diferencial para assegurar o sucesso da organização, pois, ao apontar possíveis ameaças e oportunidades, confere maior eficácia à decisão tomada e, consequentemente, às ações antecipadas. Partindo-se do princípio que tomar decisões corretas é o principal papel dos administradores de uma organização, Garber (2001) argumenta que quanto maior for o conhecimento sobre um assunto submetido a determinado processo decisório, menor será a aleatoriedade dos efeitos da decisão e, consequentemente, maior será a segurança sobre seu acerto; por outro prisma, quanto menor for o conhecimento na tomada de decisão, mais os tomadores de decisão acabarão por valer-se de sua intuição e menor será o determinismo da escolha realizada, ampliando as chances de ocorrerem consequências adversas.

Todavia, a elevada complexidade e quantidade de dados, informações e conhecimentos disponibilizados pelos diversos sistemas, informatizados ou não, em funcionamento em uma organização, longe de significar uma solução derradeira, torna-se um considerável desafio para administradores e gerentes, face ao reduzido tempo geralmente disponível para os processos de tomada de decisão. O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO), em pesquisa pioneira publicada em 1992, com o título Internal Control - Integrated Framework (ICIF), atualizada em 2011, apresentou cinco componentes (dimensões de atuação) do CIO inter-relacionadas e integradas ao processo administrativo da organização (item 5 da Tabela 1): Ambiente de Controle: abrange a cultura de controle vigente na organização, dependente do comprometimento da alta direção, que fornece a base estrutural e disciplinar para os demais componentes, abrangendo: integridade, valores e competências do pessoal, filosofia de gestão e estilo operacional, estrutura organizacional, atribuição de autoridade e responsabilidade ao pessoal, e políticas e práticas de administração de pessoal.

a) Avaliação de Risco: compreende a necessidade de identificar, mensurar e analisar os riscos relevantes, provenientes dos ambientes interno e externo e de suas possíveis mudanças, para alcançar seus objetivos. b) Atividades de Controle: trata-se do conjunto de políticas, diretrizes, rotinas e procedimentos estabelecidos pela organização para controlar seu desempenho, de modo a assegurar o cumprimento dos objetivos planejados e monitorar os riscos existentes, permeando todos os seus níveis, funções e processos, além de incluir um leque de atividades que vai desde autorizações e verificações de desempenho e segurança de ativos à observância da segregação do exercício das funções ou cargos da estrutura organizacional. c) Informação e Comunicação: trata-se da identificação, registro (codificação) e comunicação oportuna e precisa das informações, relativas ao ambiente interno e externo, que sejam relevantes e necessárias ao perfeito desempenho das atribuições do pessoal em todos os níveis e áreas da organização, razão pela qual representa o campo de atuação da GInf.

d) Atividades de Monitoramento: refere-se ao acompanhamento da qualidade do desempenho dos sistemas de controle interno, objetivando sua avaliação e a realização dos ajustes julgados necessários. Figura 1 - Ciclo Informacional Administrativo (CIA) de uma Organização66 Objetivando uma melhor compreensão, depreendeu-se do CIA (Figura 1) três fases sucessivas de depuração da informação (latu senso): processamento de dados, análise de informações e síntese de conhecimentos. Estas três fases do CIA correspondem às três metodologias que estudam a transformação da informação (latu senso): GInf, GCon e GInt. A fase de tratamento de dados do SIO visa à produção de informações com base na seleção e coleta de dados provenientes de diversas fontes internas e externas e em seu processamento, por meio de métodos ou técnicas de organização, correlação, integração, avaliação ou interpretação, já capazes de propiciar um suporte primário à tomada de decisão (CAVALCANTI, 2015).

Já a fase de análise de informações procura estudar, avaliar e analisar a confiabilidade, relevância e importância das informações produzidas e dados obtidos, que são combinados para a produção de conhecimento (ou capital intelectual) relevante, objetivando propiciar uma melhor compreensão referente a um quadro ou situação-problema visando a assessorar o processo de tomada de decisão da organização (CAVALCANTI, 2015). Por fim, a fase de síntese de conhecimentos busca, por meio de julgamento baseado na experiência e intuição humana, sintetizar o conhecimento organizacional, transformando-o em inteligência, que permite à organização adquirir maior competitividade e gerar oportunidades (CAVALCANTI, 2015). Enquanto a GInf procura oferecer, de forma difusa e contínua, informações úteis a todos os tomadores de decisão da organização em suas decisões gerenciais diárias, mais comuns no nível operacional, na ponta do sistema ou processo, a GCon almeja fomentar a criação e o armazenamento de novos conhecimentos para alimentar a tomada de decisão de cunho mais tático, com maior ênfase no nível departamental, que garantam o aprimoramento das ações organizacionais.

Já a GInt tem o intuito de identificar no universo de dados, informações e conhecimentos aquilo que pode ser um saber novo para o êxito da organização, com o potencial para proporcionar um diferencial ao seu processo decisório de mais alto nível, e capaz de catalisar a conquista de seus objetivos estratégicos. Destaca-se ainda, que todos os sistemas e processos que compõem o CIA, para proporcionar informações (latu senso) exatas, fidedignas, suficientes, oportunas e relevantes, capazes de contribuir mais efetivamente com a tomada de decisão e, consequentemente, com o alcance dos objetivos organizacionais, devem ser implementados e mantidos em conformidade com as boas práticas do CIO, obedecendo aos pressupostos conceituais que foram especificados na Tabela 1. Assim sendo, de acordo com as investigações bibliográficas realizadas até aqui, restou demonstrado que a GInf, a GCon e a GInt encontram-se intrinsecamente correlacionadas, e que, para exercerem seu papel no processo de tomada de decisão administrativa nos diversos níveis de uma organização, provendo um fluxo adequado de dados, informações, conhecimentos ou inteligência, devem atender aos pressupostos conceituais de um SIO, apresentados na Tabela 2, de modo a melhor assegurar uma maior probabilidade de sucesso às decisões organizacionais.

Concluída a investigação do quadro teórico que permitiu a construção da Tabela 2, encerra-se este capítulo com um verdadeiro check list capaz de possibilitar a verificação da existência dos pressupostos conceituais da GInf, GCon e GInt em uma organização, destacando-se a importância do Sistema de CIO para assegurar a manutenção de sua efetividade. maio/jun. ALDAY, Hernan E. Contreras. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica. Rev. Gest. Prod. São Carlos, v. n. p. p. abr. jun. Disponível em: <http://www. scielo. TCU 2015 - 1. Dado, informação, conhecimento e inteligência. Dados estruturados e não estruturados. Dados abertos. Coleta, tratamento, armazenamento, integração e recuperação de dados. G. Metodologia: processo de produção, registro e relato do conhecimento.

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