Desenvolvimento de equipes e liderança

Tipo de documento:Produção de Conteúdo

Área de estudo:Administração

Documento 1

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica de caráter qualitativo descritivo, à medida que recorreu ao uso de material acessível ao público em geral e buscou expor as características da formação de equipes. Para alcançar seu objetivo principal, estudo abrangeu tópicos importantes do trabalho em equipe, procurando apresentar a conceituação, a história e origem das equipes de trabalho, as vantagens do trabalho em equipe, os tipos de equipes existentes nas organizações, a formação e o desenvolvimento das equipes, o comportamento do ser humano dentro de uma equipe, os conflitos e problemas de funcionamento e continuidade das equipes e, finalmente, o gerenciamento de equipes. Quanto aos resultados, pode-se ressaltar a importância da consciência de que trabalhar em equipe não é simplesmente reunir um grupo de pessoas — essas pessoas precisam estar conectadas, conhecer-se, comunicar-se de forma clara e caminhar juntas rumo a um objetivo comum.

Palavras-Chave: Trabalho em equipe, Formação de equipes, Desenvolvimento de equipes. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO. Fatores estruturais. Fatores de governança / dimensionamento. DEFINIÇÃO DO DESENHO. Mapeamento do processo proposto. Estratégias competitivas no mercado. Atualmente, a maioria dos executivos concorda que a atuação de equipes 6 fundamental para o alcance de um diferencial e manutenção de um alto desempenho organizacional. Diante dessa nova visão, o presente trabalho destacou a importância do trabalho em equipe atualmente e se toma oportuno por se tratar de uma tendência atual na administração de recursos humanos. Robbins e Finley (1997) definem que as equipes são uma tendência destinada a ficar. Individualmente, as equipes podem mudar, terminar, recomeçar ou juntar-se com outra e formar uma nova equipe. Porém, a ideia de equipe permanecerá, simplesmente porque não sera interessante nem proveitoso voltar aos tempos de múltiplos níveis de supervisão.

Os mais modernos e diversos recursos de meios de comunicação disponibilizam um número cada vez maior de informações em um ambiente que muda velozmente. A equipe que busca o sucesso deve manter-se integrada com informações acessíveis, bem administradas e manuseadas de maneira adequada, objetivando o compartilhamento das mesmas e os resultados planejados. GRAMIGNA, 2006) Para Herzberg, a produtividade se origina de fatores intrínsecos ao trabalho (motivadores) ou extrínsecos (ambientais). O ambiente e o próprio trabalho interagem para produzir motivação. Esses dois fatores, para ele, são os Fatores Higiênicos que compreendem as condições físicas e do ambiente de trabalho. CHIAVENATO, 1988) 2. Estratégias Gerenciais para Gerenciamento de Equipes. Maximizar resultados por meio de um trabalho sinergético voltado para os resultados é uma estratégia da atualidade, segundo Gramigna (2006).

Aproveitar potenciais e talentos, fortalecendo as equipes e tornando as empresas mais competitivas é entendido como uma estratégia de peso rumo ao objetivo de desenvolver equipes de sucesso. Diante da impossibilidade de reunir em um só profissional todos os atributos necessários para atender às exigências do mercado de trabalho, formar equipes de alto desempenho aproveitando potenciais e talentos baseados nas excelências dos papéis, é um caminho cada vez mais utilizado pelas empresas. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA NECESSIDADE 3. Contexto do processo A empresa objeto desta pesquisa, cuja razão social não será divulgada para que seja preservada sua identidade, é uma Corretora de Seguros de Saúde. Sua atividade principal é a é comercialização de seguros. O corretor de seguros é o agente responsável pela intermediação da venda de seguros, é aquele que oferece os produtos das seguradoras aos clientes.

Sua remuneração é baseada num percentual de comissionamento sobre o prêmio pago pelo segurado. Motivar é oferecer razões e motivos para que uma pessoa cresça, se desenvolva, vá à luta, progrida. É o esforço e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcançar algo. O processo de motivação é, portanto interno, ou seja, se manifesta de dentro para fora, sendo assim, o que se pode fazer, nas organizações, é oferecer estímulos para que os colaboradores sejam mais motivados e tenham maior produtividade. O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. Os empresários ou gerentes têm importante papel a desempenhar no processo motivacional, mas a motivação é algo que se faz com e não para os colaboradores.

Esse papel exige o reconhecimento do tipo de necessidade que está orientando cada indivíduo e dando a ele um objeto-meta adequado, para que o comportamento motivado possa ocorrer. O primeiro passo é o autoconhecimento. Cada profissional precisa perceber o seu modo de sentir, pensar e agir e, com isso, identificar o que pode estar dificultando ou facilitando suas relações. As pessoas precisam olhar primeiro para si e depois para os outros, e começar a falar de si para outro e não do outro. Cabe ressaltar também que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como união, respeito, cooperação, participação, envolvimento e comprometimento. Esse resgate é fundamental, pois a sociedade como um todo está num processo quase cruel de individualismo. A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfação de todos, zela pela paz e, finalmente, aposta no respeito e na transparência.

Equipes vencedoras são formadas por pessoas que não pensam somente em sua vitória pessoal, mas sim, no todo. Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles é também seu 4. A SUSEP é o órgão responsável pelo controle e fiscalização dos mercados de seguros exceto seguro saúde, que são regulados pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Segundo a Lei Nº 4. de 1964 que regula a profissão de corretor de seguros, toda apólice de seguros deve ser intermediada por um corretor devidamente regulamentado, exceto quando comercializada diretamente pela companhia seguradora, porém mesmo neste caso deverá ser recolhido um percentual de comissionamento ao Fundo de Desenvolvimento Educacional do Seguro, como forma de contribuir para o aperfeiçoamento profissional do setor.

Isto gera um mecanismo que sustenta a forte atuação dos corretores de seguros, visto que as seguradoras não possuem um bom incentivo de desenvolver os seus próprios canais de venda, focando suas estruturas operacionais na eficiência da precificação dos riscos De acordo com o relatório Sigma Nº 3/2012 divulgado pela Swiss Re, resseguradora global, em 2012 o Brasil representou o maior mercado de seguros da América Latina com mais de 50% dos Prêmios Diretos e o 14º maior mercado do mundo, representando aproximadamente 1,7% do total de Prêmios Diretos. Baseado em informações da SUSEP e da ANS, divulgadas pela Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNseg), os Prêmios Diretos totalizaram 253 bilhões no Brasil em 2012 segundo a visão ampliada 5 (Tabela I.

As seguradoras competem num mercado oligopolizado6 , segundo informações do Tudo Sobre Seguros, em 2012 as quatro maiores seguradoras detiveram 29,1% da receita total do mercado, enquanto que a dez maiores detiveram 55,9%, havendo forte interação estratégica entre elas e maior espaço para determinação de preços. Já as corretoras competem num mercado em formato de concorrência monopolista, caracterizado por um grande número de agentes oferecendo produtos com certo grau de diferenciação (tanto nas apólices em si quanto na forma que o serviço é prestado), dessa maneira esses agentes possuem pouco poder de ditar preço. Quando mudamos um pouco o foco da lente e olhamos para o mundo de uma forma geral, o cenário de corretagem de seguros parece bem diferente, de acordo com os dados citados pela Swiss Re no relatório Sigma Nº 2/2004, em 2002 apenas as duas maiores corretoras do mundo (a AON e a Marsh) detinham mais da metade de toda a receita do mercado mundial de corretagem de seguros, demonstrando um alto grau de concentração.

Por mais que existam benefícios por parte dos corretores na baixa concentração e no alto grau de capilaridade, resultando em atendimento rápido e personalizado aos clientes, e consequentemente na sua fidelização. No equilíbrio caímos numa situação onde as seguradoras na briga por maiores margens de valor no mercado de seguros levam vantagem, devido a um poder de barganha substancialmente superior ao das corretoras. Minicucci (2009) afirma que os objetivos coletivos e os individuais não podem ultrapassar determinados limites, ocasionando rompimento e insatisfação em ambas as partes. Pessoas e organizações vivem complexas e incessantes interações, se completam, sem que uma possa existir sem a outra. Com objetivos comuns, essa interdependência viabiliza a eficácia organizacional, mantendo um sistema interno equilibrado no que se refere a pessoas e recursos não humanos.

Os estudos da individualidade humana, suas aspirações e valores devem ser tão considerados quanto os estudos das pessoas enquanto recursos, dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos necessários para o desenvolvimento das tarefas dentro das organizações. O homem tende a viver em sociedade com participação em grupos, adapta-se aos ambientes cada vez mais dinâmicos e complexos, organiza-se e conduz os mais diversos assuntos. As relações de trabalho e os resultados das equipes são fruto de 16 17 atitudes individuais que contribuem para o todo, pois conhecimento e habilidade técnica isolados não garantem sucesso. A Corretora de seguros tem como objetivo atender seus clientes com excelência e oferecer a segurança para sua família e a proteção de bens materiais. A corretora oferece produtos e serviços para empresas cuidando da proteção de seu patrimônio, o bem estar de seu funcionários com a oferta de planos de saúde.

O trabalho em uma Corretora de Seguros demanda identificação e disseminação de objetivos e metas pré-estabelecidas pelas lideranças, isso contribui para o desenvolvimento de novos líderes dentro dos grupos. Cada individuo na equipe tem sua responsabilidade, como mostra a Tabela II.  Autônomo e ativo: Bons colaboradores não precisam de alguém no pé para que façam suas tarefas: eles fazem por conta própria. Eles conseguem, com liberdade, seguir seu calendário de conteúdo. Otimizam o tempo de trabalho de forma que grandes obrigações são feitas rapidamente, sem perda de qualidade. Também costumam não precisar de muita ajuda para cumprir suas tarefas diárias. Todo chefe prefere alguém que execute suas tarefas, em vez de um funcionário que faça muitas perguntas.

Eles são modestos e se preocupam mais em produzir do que se destacar entre os outros. Também costumam dar créditos a outras pessoas pelos trabalhos feitos, em vez de se vangloriarem individualmente.  Positivo: Você já notou aquele colaborador que, mesmo quando tudo dá errado, ele continua otimista e com atitudes positivas? Ele se dispõe para cumprir desafios dos quais os funcionários menos engajados costumam fugir; aceita responsabilidades maiores, muitas vezes até mesmo fora de sua área de atuação. Além de trabalhar com vontade, esse funcionário também ajudará no ambiente e contagiará os outros.  Identifica-se com a cultura da empresa: De toda a lista, essa pode ser a característica mais difícil de encontrar. A dica é, sempre termine as tarefas que começa, mesmo quando o grau de dificuldade for grande.

 Facilidade de Comunicação: Quesitos como excelência em escrita e expressão verbal são obrigatórios. Saber se expressar de forma clara e precisa, tanto no modo escrito quanto falado, farão toda diferença. O fato de ser capaz de redigir corretamente relatórios e textos é um atributo dos mais valorizados pelos empregadores. Construa um bom vocabulário e corrija sua dicção. Diferentemente dos fatores empresariais, apresentam especificidades setoriais mais nítidas na medida em que têm sua importância diretamente relacionada ao padrão de concorrência dominante em cada empresa. Conformam o ambiente competitivo no qual as empresas se enfrentam, abrangendo demanda, configuração da indústria e regime de incentivos e regulação da concorrência. Dentre os fatores relacionados à demanda alinham-se o tamanho e dinamismo, acesso a mercados regionais e globais, níveis de renda e grau de exigência dos consumidores.

em termos de preços, qualidade, conteúdo tecnológico e demais atributos do produto. Os fatores referentes à configuração da Corretora relacionam-se, em termos estáticos, ao grau de concentração e a extensão das economias de escala e de escopo técnicas e econômicas associadas e, em termos dinâmicos, às trajetórias tecnológicas de produtos e processos em particular, as oportunidades tecnológicas e condições de apropriabilidade das inovações. Observa-se em todos os setores a difusão de padrões de consumo mais fortemente baseados em tecnologia e mais globalizados. A tendência geral é a de redução dos ciclos de vida das inovações, da intensificação do lançamento e novos modelos e da descomoditização dos básicos, através do fator estrutural no nível dos mercados que caracteriza a competitividade é a presença sistemática no mercado internacional, expondo a empresa a uma clientela mais variada e disputada por grande número de concorrentes, favorecendo o aprendizado a ampliando a capacidade de ajustamento às transformações dos padrões de consumo.

As vendas externas podem ser um fator importante de estímulo à competitividade.  Regimes de incentivos e regulação da concorrência: ambiente de elevada revalidade interempresarial favorecem a competitividade, pois submetem as empresas esforços contínuos de melhoria de eficiência produtiva e de inovação nos produtos e métodos de produção. Este item diz respeito às características compartimentais da empresa. Destaca-se a política de comércio exterior e tarifária, a política tributária, o uso seletivo do poder de compra do governo e a política científica e tecnológica. Assim, conjuntos de políticas e instituições que podem ter um efeito altamente positivo sobre a competitividade em determinado período, podem se tornar disfuncionais ou contraproducentes em outro contexto, enquanto outras medidas e instituições outrora de pouca relevância podem passar a ter um papel central para o desenvolvimento competitivo.

• Determinantes legais-regulatórios: dentre o conjunto de políticas públicas, há aquelas em que o Estado cumpre um papel mais passivo, de natureza eminentemente regulatória. Os principais instrumentos regulatórios são: a defesa da concorrência e do consumidor, a defesa do meio ambiente, o regime de proteção à propriedade intelectual e de controle do capital estrangeiro. As regulações visam também, harmonizar as condições de intervenções e regulação do Estado na economia local e s regras recomendadas por organismos multilaterais ou vigentes nos principais blocos de países e parceiros comerciais. Cada um dos quinze campos da competição - agrupados em cinco conjuntos: competição em preço, em produto, em prazo, em assistência técnica e em imagem - possui algumas armas específicas.

Daí a seletividade da proposta: para a empresa ser competitiva no campo escolhido basta possuir excelência em apenas algumas armas, não em todas. No entanto, muitos autores afirmam, corretamente, que a empresa não pode ou não deve procurar ser excelente em tudo. No entanto, não especificam em que precisa ser excelente. Especificar claramente onde a empresa precisa ter excelência é a grande vantagem do modelo d campos e armas da competição. A quantidade de campos da competição pode variar em função da classificação adotada, a dos macro campos são sempre cinco: 1. competição em preço; 2. competição em produto e/ou serviço; 3. competição em atendimento; 4. competição em prazo; 5. A importância do mercado segurador para o desenvolvimento do país é algo amplamente estudado, principalmente no que se refere à segurança social dos cidadãos e do setor produtivo, mas ainda não é totalmente reconhecido.

Nos dias de hoje, podemos adquirir a prestação de serviço de seguro para infinitos patrimônios e diversas situações, que ficam sujeitas alguma exposição de ―risco‖, tudo que se possa interessar em poder garantir uma posição do mesmo ao futuro incerto. A Corretora de Seguros aqui estudada, fica classificada como uma companhia tradicional, não se enquadra entre os grupos de seguradoras que atuam no mercado dispostas as aceitações de riscos especiais, muito pelo contrário, seu objetivo é manter o crescimento da empresa e não comprometer em setores do mercado ainda pouco explorados. A empresa apresenta desdobramentos de alguns produtos típicos comercializados no mercado, procurando dessa forma seu diferencial. Na tabela abaixo, é possível verificar esta característica: Seguro de Vida: Individual Empresarial Saúde A empresa adota o posicionamento do corretor de seguros como único canal de distribuição e principal elemento para levar ao mercado os seus diferenciais.

E ainda, que as alianças estratégicas, são definidas pelas ações das empresas modificarem as regras do jogo concorrencial, na busca de objetivos em comuns, também independentes, contudo, muitas vezes chegam a buscar a pesquisa e desenvolvimento, agilidade e qualidade no processo de produção em conjunto. No mercado de seguros, isto não foi diferente, no início dos anos 90 este setor apresentava alguns déficits de mão de obra especializada, no intuito de honrar com seus compromissos expostos nas apólices de seguros contratadas, tornando-se esta situação de elevados custos para as seguradoras, o cenário econômico da época favoreceu novas formas de terceirização para setor. A Corretora de Seguros, assim como as suas concorrentes, já iniciou com parcerias e serviços prestados por outras empresas como, corretores de seguros, hospitais, médicos, enfim vários prestadores.

Segundo dados repassados pela empresa, é notável a elevada importância da terceirização em todo percurso da realização da contratação do seguro, citando como exemplo o seguro de vida, onde desde o início a venda é realizada pelo corretor de seguros terceirizado, passando pelas vistorias médicas prévias também prestado por serviços de terceiros, até a finalização. A exigência da qualidade de atendimento e de serviço, por todos os prestadores, é monitorada diariamente pelas sucursais de cada região. Estratégias internas de gestão Logo no início a empresa observou um grave obstáculo que deveria ser vencido para o alcance dos seus objetivos: a excessiva centralização de informações e decisões em sua diretoria executiva. O tipo de mudança que a Corretora necessitava exigia um maior compartilhamento de informações gerenciais entre todos os níveis hierárquicos.

Seria então preciso desenvolver uma cultura de debate e discussão entre os funcionários que estimulasse um novo tipo de comprometimento com a estratégia de aceitação de riscos, com base na circulação de informações e na clareza sobre os objetivos da empresa e sobre os meios de alcançá-los. Para viabilizar essa nova cultura, a empresa desenvolveu um modelo de mudança sustentado em seis pilares. Em primeiro lugar, na visão do que ela queria em termos de 30 31 resultados; segundo, em uma expressão numérica das metas a serem alcançadas; terceiro, em um sistema de informação que servisse como base tecnológica de suporte ao modelo; quarto, na capacitação dos participantes para que estes entendessem os novos conceitos envolvidos; quinto, na criação de mecanismos de acompanhamento do processo, com o objetivo de diagnosticar avanços e corrigir distorções; e, finalmente, no reconhecimento por parte da empresa dos resultados alcançados por todos os envolvidos.

É possível concluir que a Corretora de Seguros trata-se de uma empresa nova no mercado, porém que atua de forma independente, ou seja, não pertencendo a qualquer grupo ou instituição financeira. Tendo como informação relevante dessa estratégia é o fato da empresa apresentar bons índices de sinistralidade, índice este que mede a saúde das empresas com relação ao prêmio arrecadado na comercialização dos seguros, reafirmando assim o porque da sua postura conservadora. Desta forma é possível afirmar que, com base na teoria apresentada, para o desenvolvimento da equipe, o gerente precisa conhecer sua equipe e identificar o perfil de cada integrante, suas forças e fraquezas, a fim de direcionar atividades de acordo com perfil e competência de cada um, verificando meios de suprir as carências de sua formação.

Além disso, tem a função de acompanhar o desempenho das atividades, orientando e interferindo com moderação e dando a autonomia necessária de acordo com as características da equipe. Por fim, torna-se fundamental o papel do líder em conhecer sua equipe para poder tanto desenvolvê-la quanto descobrir a melhor maneira de motivá-la, levando em consideração suas particularidades, dando feedback e reconhecimento 32 33 7 REFERÊNCIAS FLANAGAN, D. The Theory of Industrial Organization. The MIT Press, 1988. TUDO SOBRE SEGUROS. Fatos e indicadores do mercado. FLEURY, A. SENGE, P. M. A Quinta Disciplina. Liderança em organizações vivas. Publicado por Jossey Bass, Inc.

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