Amazon. Estratégia da Divisão Europeia da Coms

Amazon Amazon é uma das maiores e mais famosas lojas online do mundo. Está dividido em várias organizações independentes, como a Amazon Europe, a Amazon ALL OF US e a Amazon Japan. Amazon. com foi fundada em 1995 simplesmente por Jeff Bezos.

No começo, era apenas um sistema para oferecer livros, pois em breve é ​​provavelmente a maior livraria do mundo, com aproximadamente 2, alguns milhões de títulos diferentes. Sua própria estratégia era clara e direta: manter inventários simples e confiar em atacadistas. Os viveiros de flores podem atender o pedido rapidamente, enquanto os funcionários do mercado on-line da Amazon decidem e embalam o pedido e o entregam ao consumidor.

Em mil novecentos e noventa e seis, a Amazon cresceu muito rapidamente com a expansão de seu centro de divisão, aumentando o número de títulos e o desenvolvimento de software. Em 1998, eles certamente não eram mais uma livraria, mas estendiam seus produtos a músicas e vídeos. No entanto, eles tiveram que enfrentar muita concorrência, especialmente em 98. Portanto, permaneça o líder dos varejistas on-line que a Amazon optou por adotar uma técnica "obtenha grande rapidez para aumentar sua receita. Portanto, eles adicionaram novas linhas de produtos e projetaram sua cadeia de fontes" e rede de distribuição.

Uma grande decisão foi também onde eles deveriam localizar seu centro de divisão e quantos precisavam construir. A escolha da Amazônia era obviamente um centro de distribuição em Nevada, Kansas e Dallas. Rapidamente também mais três centros foram colocados em serviço no Centro-Oeste e no Sudeste. A próxima medida foi escolher quais tipos de produtos cada um dos centros de distribuição deve conter. Depois disso, eles tomariam uma decisão sobre as ferramentas nos novos centros de distribuição e a tecnologia usada em seus próprios armazéns.

Por fim, para manter grandes níveis de qualidade e produtividade em seus centros de divisão, a Amazon desenvolveu métricas essenciais para medir o desempenho dos membros da equipe, que incluem número de itens escolhidos a cada hora, taxa de substituição gratuita, produtos disponíveis com precisão, número de horas provenientes da confirmação do pedido até a remessa e o custo por unidade enviada. Informações de eficiência eram rotineiramente distribuídas para cada equipe. Em 2k, o novo vice-presidente de procedimentos Wilke começou ensinando a equipe a usar uma abordagem especial para reduzir variantes e defeitos.

Essa abordagem foi posteriormente usada para aumentar a precisão dos registros de inventário. Além disso, Wilke escolheu a equipe para estimular as condições de Natal e fez planos para espaço adicional na memória. Além disso, Wilke também se dedicou à otimização de mecanismos de busca de inventário na rede de satisfação. Ter os produtos com o tempo certo obtenível diminuirá muito facilmente os custos de estoque da Amazônia. Havia muitas idéias para aumentar o gerenciamento de estoque: 1) Refine o programa usado para prever a demanda do cliente) Estabeleça regras de pedidos para alocar melhor os volumes de impressões entre os atacadistas 3) Integre o gerenciamento de suprimentos ao seu próprio estoque, local de armazenamento e sistema de transporte 4) Implemente diretrizes de compra para determinar qual fornecedor, por sua vez, oferece as melhores opções de valor e entrega. 5) Receber "pedidos de remessa, o que significa que o produto geralmente é enviado diretamente ao cliente, sem a necessidade de passar por um centro de distribuição da Amazon. 6) Faça parceria com outras empresas, com a Amazon lidando com a realização de compras, assim como o parceiro protege os custos dos produtos disponíveis

Os últimos dois pontos foram simplesmente ideia e nunca se realizaram. A Amazon entrou na União Europeia através dos dois países Alemanha e Reino Unido. Para entrar em todos esses mercados da Amazônia. com adquiriu uma respeitada loja online em cada país e os dois sites foram relançados sob a marca Amazon. Em 2000, o mercado on-line da Amazon continuou sua expansão e entrou na França. Eles certamente não usaram a mesma estratégia que a Alemanha e o Reino Unido, mas construíram seu site a partir do zero. No entanto, havia muitos desafios para o mercado do euro. Eles tinham que estar cientes das variações culturais na Europa.

Primeiro, a Amazon adaptou seu site muitas vezes um pouco para as necessidades do país; em segundo lugar, eles tiveram que abordar as regras de venda em cada país. Mais um nível muito importante foram as opções de pagamento. Simplesmente porque não havia muitas pessoas na Europa empregando cartão de crédito, elas tinham que oferecer opções de pagamento à comunidade. No topo, eles reconheceram que era impossível replicar a estratégia de compras dos Estados Unidos na Indonésia e na Inglaterra por causa de diversos fatores da indústria de fornecedores. Para implementar esses tipos de alternativas estratégicas, a Amazon na Alemanha, Portugal e o Reino Unido foram tratados como subsidiárias independentes da Amazon.

Cada região tem suas próprias organizações e foi chefiada por um diretor de país e cada nação tem seu próprio estoque. A Amazon também estava analisando oportunidades para aumentar em outra Europa.Amazônia A União Européia precisava aumentar sua infraestrutura para apoiar esse tipo de visão ambiciosa. No verão de 2002, Mary Taylor foi transferida vindo de Seattle para Londres para resolver alguns desses problemas. A longo prazo, Taylor ponderou qual sistema suportaria melhor a Amazônia. com o potencial de progresso da Europa. O modelo de felicidade descentralizada da Amazon parecia oferecer chances de racionalização e economia financeira.

Uma alternativa era vincular todos os centros de distribuição. A outra opção era manter os três centros de distribuição. Também havia opções diferentes sobre o inventário durante esses três centros. Pode-se conter o inventário nos três centros ou apenas nos tipos selecionados. Outra questão foi sobre a localização dos centros de divisão. Opção Primeiro, havia a opção de apenas um centro de distribuição na Europa. Essa estratégia tem absolutamente aspectos positivos em relação à redução de custos indiretos, facilitou a conversa interna e aumentou a negociação de eletricidade devido aos maiores volumes de alocação.

Considerando apenas as dificuldades encontradas anteriormente na tentativa de sincronizar as transportadoras nacionais da postagem para obter um serviço de entrega confiável para clientes nacionais e estrangeiros, a opção de centralizar a entrega do Reino Unido para todos os mercados da Europa Ocidental seria um passo em uma direção inaceitável . Era uma clara diferença para o mercado TODO DOS EUA, alto era apenas um serviço postal que servia a nação inteira. A comunicação da entrega complicará ainda mais as coisas, enquanto os mercados europeus variavam para encontrar prestador e serviço, outro problema não encontrado nos EUA.

Como o tempo de entrega e a qualidade superior são cruciais para o sucesso da Amazon, essa alternativa de reestruturação foi rapidamente eliminada na lista de alternativas. A marca registrada Europa nos setores Norte / Sul ou Leste / Oeste, a ser atendida por dois Centros de Distribuição, provavelmente diminuiria o tempo de entrega em muitos mercados e removeria alguns dos problemas associados ao único substituto da CD. Comparados à estrutura atual, os benefícios de custo podem ser obtidos e as ações podem ser agrupadas de acordo com os requisitos ou oportunidades regionais (ie flexibilidade eletrônica ou financeira ou financeira). Essa composição imitaria a solução observada no período inicial de crescimento nos EUA, onde um CD estava localizado em cada costa, no entanto, haveria dificuldades conforme observado acima ao usar a coordenação das transportadoras nacionais da postagem. Outra diferença principal, em comparação com o mercado TODO DOS EUA, pode ser encontrado para encontrar preferências e gostos regionais de compradores. Como a seleção de produtos nos EUA era amplamente semelhante e um idioma comum era usado em todo o processo, a seleção e o idioma dos itens podem diferir de região para nação na Europa.

Expectativas em relação ao prazo de entrega, serviço, métodos de pagamento, etc. também oscilam bastante entre os mercados europeus e não superam os clientes que costumam aceitar cartões de crédito e que estão acostumados a comprar on-line nos Estados Unidos. Uma solução de dois DC provavelmente não poderá fornecer a flexibilidade necessária para atender adequadamente os mercados europeus de consumo. Como os três locais ocidentais são totalmente funcionais, outra alternativa é sempre manter os recursos existentes, realocando serviços e processos de acordo com os fatores de custo e serviços.

Uma vantagem óbvia seria reconhecida por não precisar mover ou construir / adquirir nova infraestrutura. As atividades podem ser distribuídas na lista de três locais, por exemplo, livros, mídia e produtos menores na Itália, sede do Marketplace no Reino Unido e itens de compra em massa ou talvez especiais na Alemanha. Isso permitirá um campo de especialização das empresas e uma clara distinção de funções para obter o gerenciamento das operações na Europa. Ao contrário, todos os serviços poderiam continuar sendo fornecidos em todos os locais, com a adição de produtos e atividades de mercado em cada um dos três.

A expansão para outros segmentos de mercado pode ser investida em um dos CDs de acordo com a distância geográfica ou, se aplicável, de acordo com aspectos financeiros ou logísticos. As desvantagens incluem a replicação de ações e instalações, aumento da demanda por gerenciamento e pessoal, bem como a administração / coordenação de múltiplos e variados sistemas THAT (incluindo a integração de sistemas manuais e automatizados). Nossa equipe de analistas propõe uma solução que integra peças de todas as alternativas mencionadas acima.

Devido ao fato de que as preferências e expectativas dos clientes variam significativamente entre os mercados, e como os sistemas de entrega certamente também não são consistentes de país para país, todos os mercados precisam ser atendidos desde que localmente possível. Isso não proíbe a opção de agrupar alguns recursos em locais específicos; na verdade, isso deve acabar sendo realizado.As atividades de mercado, por exemplo, devem ser centralizadas no Reino Unido, uma vez que essa atividade é amplamente baseada e requer operação de TI.

As funções centrais Atendimento ao cliente e Compra também serão atribuídas à Grã-Bretanha. No que diz respeito à ampliação de produtos, isso deve ser feito de acordo com a categoria regional / internacional. Itens que não pertencem a países ou que talvez tenham uma linguagem específica, como CDs, eletrônicos, hardware, etc. poderia ser alocado e administrado em uma área da Europa Central; nesse caso, a Itália pode ser escolhida. Os produtos a granel também seriam de responsabilidade de uma instalação continental, preferencialmente a Indonésia devido à sua localização central.

Qualquer tipo de país ou talvez itens específicos de idioma, i. e livros, moda, decoração, etc. deve ser administrado em mini-DCs localizados em cada mercado. Isso poderia garantir o "toque local" exigido apenas pelos clientes e permitiria obter discussões mais eficazes com os fornecedores do mercado de bairro. Os mercados recém adicionados podem ser atendidos primeiro a partir dos 3 existentes, com o estabelecimento de um mini-CD no mercado assim que o volume do produto, possibilidades e necessidades logísticas, bem como as maneiras de compra do cliente forem satisfatórias para justificar o investimento local.

Sem dúvida, a solução perfeita que o nosso grupo oferece leva a custos maiores e a uma complexidade maior em várias áreas. No entanto, o princípio básico subjacente era desenvolver uma maneira de construir a imagem da marca e da empresa de maneira semelhante ao sucesso no mercado americano "atendendo ao cliente de maneira rápida e simples. Ao mesmo tempo, o agrupamento dos principais recursos oferece uma oportunidade de reduzir custos e redundância.

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